Мотивация труда персонала организации

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву*Цу в данном случае максимальное.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха — By и вероятности неудачи — Вн равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой: Вн = 1 — By.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (My > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. Максимум выраженности мотивации достижения как преобладающей отмечается в 1-й период зрелости, т. е. у лиц 26 — 34 лет; минимум мотивации достижения встречается у работников старше 45 лет (до 5 %). И напротив, мотивация избегания неудачи с возрастом все чаще становится преобладающей.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адамс по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик". Основная идея теории справедливости: в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может: снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда; требовать компенсировать недоплату продукцией; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы; попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают; повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам; изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях; перейти в другое подразделение или уволиться. То есть, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации. [12, с.331-332]

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда (см. приложение 5).

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Необходимо систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.
2. Следует увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать какие факторы определяют размер вознаграждения.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить ресурсы так, чтобы поощрить лучших работников.
5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних, но это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.
7. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.
8. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение негативно влияет на мотивацию.
9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, поскольку они негативно влияют на мотивацию.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Для российских предприятий практическая рекомендация может быть следующей: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации Бэррас Фредерик Скиннер разработал в 1938 г.. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение.

Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения: зарплата, похвала, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться: снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор.

Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приобрести желательные формы поведения. Подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения, в конечном счете, не прекратятся.

Схематически механизм поведения по теории Б. Скиннера, можно изобразить так:

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения в ней распределяются таким способом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными.

Существуют четыре режима «прерывистого» подкрепления.

1. Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения.

2. Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же.

3. Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени.

4. Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал.

Какой бы режим мы не использовался, дождавшись желательного поведения, необходимо незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться.

Технология изменения поведения включает три шага: 1. Определение специфических форм желательного поведения. 2. Выбор способа и режима подкрепления. 3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей.

Практические советы для менеджеров разработанные У.К. Хамнером (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду, и он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили.

С 60-хгг. и до настоящего времени принципы подкрепления проверялись и использовались в разнообразных организационных условиях и в различных сферах производства и обслуживания. В системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников с доминирующими материальными потребностями.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

В. Врум одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В.Врум. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника. Человек всегда мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. [12, с.327]

При анализе мотивации труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения).

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат) (З – Р).

Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение) (Р – В).

Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает.

3. Валентность,  или ожидаемая ценность вознаграждения (В).

Валентность —  это степень привлекательности реально получаемого поощрения или вознаграждения, его соответствие ожидаемому; изменяется от -1 до +1. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.