Лидер и его команда

Структура механизмов воздействия лидеров  на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, —  требует от реального лидера, с  одной стороны, соответствия ей, а  с другой — от лидера требуется  способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия  последователи не просто идут за своим  лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство — когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. 

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным  основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно — умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. 

Значение  лидера не исчерпывается лишь формированием  новых групп. Он также выполняет  важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. 

Лидер — это такой человек, который  по отношению к группе может рассматриваться  как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его  сверху в качестве руководителя малоэффективно.[1] 

Почему  человек становится лидером? Существует несколько подходов к определению  лидерства. 

Подход  с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства  в крупных масштабах и на систематической  основе. Эти ранние исследования ставили  своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных  руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под  названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно  утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли  бы научиться воспитывать их в  себе и тем самым становиться  эффективными руководителями. Некоторые  из этих изученных черт – это  уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое  образование и высокая степень  уверенности в себе. 

В 40-х  годах ученые начали изучать собранные  факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». 

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. ОН утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Разочарование  в подходе к лидерству с  позиций личных качеств усиливалось  примерно в тот же период, когда  в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. 

Ситуационный  подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью – с  другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют  значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. 

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные  ученые пытаются определить, какие  стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как  разные ситуации требуют различных  организационных структур, так должны выбираться и различные способы  руководства – в зависимости  от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер  должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях. 

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредотачивает свое внимание на понятии стиля руководства. 

1.1.1. Сущность  поведенческого подхода 

Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте  управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации. Степень, до которой управляющий  делегирует  свои  полномочия,  типы  власти,  используемые  им,  и  его  или  ее  забота  прежде  всего о человеческих  отношениях  или прежде  всего о выполнении  задачи  — все руководства,  характеризующий данного лидера. 

Каждая  организация  представляет  собой  уникальную  комбинацию  целей  и  задач.  Каждый  управляющий  —  это  уникальная  личность,  обладающая рядом способностей.  Поэтому  стили  руководства  не  всегда  можно  отнести к какой-то  конкретной  категории,  которую  мы  приводим  в  данном  разделе.  Скорее стиль данного  руководителя  может  быть  соотнесен  с  какой-то  позицией  в  определенном континууме.  Имеются  две  широко  применяющиеся  системы  определения  этого  континуума.  По  традиционной  системе  классификации  стиль  может быть  автократичным  (это одна  крайность)  и либеральным (другая  крайность) или это будет стиль,  сосредоточенный на  работе,  и стиль,  сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство. 

Автократичный  лидер в управлении  авторитарен,  Автократичный руководитель  обладает  достаточной властью,  чтобы навязывать  свою  волю  исполнителям,  и в случае  необходимости без колебаний прибегает к этому.  Автократ  намеренно апеллирует  к потребностям более низкого уровня  своих подчиненных исходя  из  предположения, что это тот самый уровень,  на  котором они оперируют.  Дуглас  МакГрегор,  известный ученый в области лидерства,  назвал  предпосылки автократичного  руководителя по отношению к работникам  теорией "X".  Согласно  теории  "X": 

1.     Люди  изначально  не  любят   трудиться  и  при  любой   возможности избегают  работы. 

2.     У  людей  нет  честолюбия,  и  они  стараются  избавиться  от  ответственности, предпочитая,  чтобы  ими  руководили. 

3.     Больше  всего  люди  хотят   защищенности. 

4.     Чтобы  заставить  людей   трудиться,  необходимо  использовать  принуждение, контроль  и  угрозу  наказания. 

На  основе  таких  исходных  предположений  автократ  обычно  как можно  больше централизует  полномочия,  структурирует  работу  подчиненных  и  почти не дает им свободы  в  принятии  решений.  Автократ  также  плотно  руководит  всей работой в  пределах  его  компетенции  и,  чтобы  обеспечить  выполнение  работы,  может оказывать  психологическое  давление,  как  правило,  угрожать.  

Когда  автократ  избегает  негативного  принуждения,  а  вместо  этого  использует вознаграждение,  он  или  она  получает  название  благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают  оставаться  авторитарными руководителями, благосклонный автократ  проявляет активную  заботу  о настроении  и благополучии подчиненных. Он  или она могут даже  пойти на  то,  чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании  заданий.  Но  он  или она сохраняют за  собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. 

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "У": 

1.     Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней. 

2.     Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль. 

3.     Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели. 

4.     Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично. 

Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий  контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. 

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать  обязанности подчиненных более  привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать  ситуацию, в которой люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей  сама является вознаграждением. В высокой  степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным  и понадобится помощь, они, не стесняясь могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.