Конфликты и пути их разрешения

- проявлениями групповой атрибуции,  т. е. склонны считать, что  именно «чужая группа ответственна  за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»).

Конструктивные положительные  действия чужой группы оценивают, как  внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой  воспринимаются как подвох, « военная  хитрость» («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны  объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас» [14, с.147].

Таким образом, конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций  в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях  или межличностных отношениях индивидов  или групп людей, связанное с  отрицательными эмоциональными переживаниями. Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями  о способе их достижения.

 

 

1.2 Причины возникновения конфликтов

 

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая  несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое [15, с.48]. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

Если конфликт возникает из-за недостатков  в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его  решения – разъяснение позиций  сторон. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в  конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте снижают уровень взаимопонимания  и сотрудничества. Плохо организованные потоки информации тоже служат причиной конфликтов – неоднозначность критериев  качества, неспособность определить должностные обязанности и функции, предъявление взаимоисключающих требований.

По мере того как организация  становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют  свои цели, уделяя большее внимание их достижению, нежели достижению целей  всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально  новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое  русло. Это очень эффективно, когда  обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.

Целесообразно бывает и уклонение  от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны, стараясь не попасть  в конфликтную ситуацию, снимают  предложения, вызывающие конфликт.

Используют также сглаживание  конфликта в расчете на то, что  ситуация разрешится сама собой. Это  бывает, когда причина несогласия является малозначительной.

Стиль сотрудничества отличается большим  желанием объединить усилия сторон. Здесь  важно рассматривать конфликт, как  нормальное явление, ведущее к творческому  решению - способность проявлять  доверие в отношении других и  осознание равного права оппонента  на собственную точку зрения.

Весьма эффективна концепция обоюдного  выигрыша, когда предлагаемое решение  учитывает интересы сторон. Такая  стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения [16, с.83].

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на поиске «козла отпущения», а на помощи и личном примере. Необходимо ценить время своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики – строгость и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость, ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.

Подавление конфликта связано  с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета позиций другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают  или отвергают уступки. Иногда при  этом используется посредничество –  участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам.

Бывает и разъединение конфликтующих  сторон, когда одна или обе стороны  заменяют участников переговоров, что  иногда вызывается психологической  или другой несовместимостью.

Таким образом, проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения, их конструктивного завершения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие.

 

1.3 Особенности управления конфликтами

 

Управление конфликтом является одной  из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе  конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов [17, с.71]. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать  посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных  и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые  подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений  окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать  конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые  были рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение  другой стороны, стремление к компромиссу  и другие.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:

- использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

- подробные разъяснения требований к работе;

- разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

- слияние подразделений для решения общей задачи;

- системы поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного  общения, игнорирование проблемы или «борьба до победного конца». Решать проблемы мешают убеждения:

- каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

- кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;

- многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

Здесь важна методика преодоления  разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы  они не переросли в серьезные  столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов [12, с.83].

Важен, конечно, учет издержек и выгод  от решения или отказа от решения  проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами  нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше  сохранить все как есть.

Поскольку в реальной жизни не так  просто выяснить истинную причину конфликта  и найти адекватный способ его  разрешения, то целесообразно выбрать  определенную стратегию поведения  в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения  при конфликте: конкуренция или  соперничество; сотрудничество; компромисс; приспособление; уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой  вы хотите удовлетворить собственные  интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества  – этот стиль наиболее типичен  для поведения в конфликтной  ситуации. Его можно использовать, если делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен: обладаете достаточной властью и авторитетом, и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее; чувствуете, что у нет иного выбора и нечего терять; должны принять непопулярное решение и достаточно полномочий для выбора этого шага. Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество – наиболее трудный  из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных  ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и  делаете из оппонентов партнеров. Такой  подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса – суть его  заключается в том, что стороны  пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль  наиболее эффективен, когда обе стороны  желают одного и того же. При использовании  этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет  интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения – реализуется  обычно, если конфликт не затрагивает  прямых интересов сторон или возникшая  проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что  вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь  отстаивать собственные интересы в  целях сглаживания атмосферы  и восстановления нормальной рабочей  обстановки. В таком случае вы жертвуете  собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что  вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить  их на некоторое время, а потом, в  более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента  или каким-либо иным образом.

Таким образом, существуют следующие  способы разрешения конфликтов: разъяснение  позиций сторон, принятие принципиально  новых решений, уклонение от конфликта, сглаживание конфликта, концепция  обоюдного выигрыша, подавление конфликта, силовое давление, взаимные уступки, посредничество, разъединение конфликтующих  сторон и т.д. Важно запомнить одно: как в деловой, так и в повседневной жизни, лучше обходить «острые углы» и не доводить до конфликтов.

 

2. Конфликты и пути их разрешения в ОАО «Казанский мясокомбинат»

2.1 Аналитическая характеристика ОАО «Казанский мясокомбинат»

 

Открытое акционерное общество «Казанский мясокомбинат» входит в состав государственного объединения «Концерн «Казмясомолпром».

Собственником предприятия является Казанский районный исполнительный комитет.

Территория  мясокомбината занимает площадь  10,77 га, птицеучасток 1,63 га, общая площадь 4-х фирменных магазинов составляет 519,1 м. кв., торговая–323,4 м. кв.