Исследование коммуникативных способностей личности менеджера в управленческой деятельности

     Существует  множество причин того, что коллектив  не принимает новичка. Они разбиваются  на три группы:

     1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;

     2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный новичок «не вписывается»;

     3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения начальника отдела. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).

     Как видим, существует множество причин, которые идет не от работника. И предстоит  разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.

     В ответе (в) руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.

     Думается, что среди всех причин, более всего  расстроят молодого человека те, что  связаны с его личностью. Поэтому, сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу, ответ (г) не создает наилучших условий для разговора «по душам».

     Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условия для доверительной беседы, т.е. не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.

     В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он подсказывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.

     Всякое  «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).

     Следующий вопрос руководителя: «А в чем это  проявляется?» – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.

     Вполне  возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросить зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет. И только после этого – что-то посоветовать молодому человеку.

     Подобный  визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.

     80% информации о взаимоотношениях в коллективе, руководитель получает в виде конфликтов и жалоб.

     Т.е., многое от него скрыто. Поэтому, всякая возможность получить информацию на более ранней стадии, должна быть им максимально использована. И в данном случае, руководитель заинтересован в доверительной беседе, не менее, чем подчиненный.

     Ситуация 2:

     Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему  в эту должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставили переделывать мой отчет. Вы первый кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!»

     Ответы:

     а) Вы считаете, что  несправедливо заставлять Вас устранять  Ваши же ошибки?

     б) надеюсь, Вы проверили  отчет перед тем, как его сдать  мне?

     в) Вам кажется, что  в отчете, только мелкие неточности?

     г) Вы считаете, что  я придираюсь?

     Для нового руководителя важно взять  правильный тон во взаимоотношениях с окружающими. Многие конфликты, длящиеся годами, возникают именно из-за неправильного поведения нового руководителя. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит, может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.

     В ответе (а) руководитель занимает позицию «Родитель», а подчиненному отводит роль «Дитя», т.е., осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «Ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном, является слово «заставлять». Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный, не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более, чем неточности.

     В ответе (б) та же трансакция Р–Д («Босс»). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет «с первого предъявления», т.е., делавшему работу качественно. В соответствии с классификацией конфликтов, рассматриваемая ситуация, относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов, дает пользу для организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли дуг друга, согласовали свои позиции.

     Вместо  этого хороший руководитель, ответом  (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда не принесет.

     Слово «придираюсь» подчеркивает позицию  превосходства («Босс»), и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.

     Наиболее  удачный ответ (в). Подчиненный естественно отвечает:

     – Да.

• Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.

     Наиболее  вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для того распределении ролей «Взрослый» – «Взрослый», т.е., трансакция «Коллеги».

     Ситуация 3:

     Один  из сотрудников говорит  руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком  много думает о  себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу».

     Ответы:

     а) Вы считаете, что  Сидорова надо подтянуть?

     б) а как Сидоров относится к Вам?

     в) Вы считаете, что  Сидоров вносит разлад?

     г) Вы думаете, что Сидорову лучше «уйти»?

     (а, г). в этих ответах, руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности, Сидорова.

     (б). Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин, улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело, к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым, придает разговору, неконструктивный характер.

     (в). – Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?

• Да.
• А в чем это выражается?

     Этим  и последующими вопросами открытого  типа, руководитель имеет возможность, получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно, и без давления с чьей бы то ни было стороны. 

     Ситуация 4:

     Молодого  работника, допустившего брак, вызвали к  руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать  людей от работы. Прошу не задерживать  меня, работа стоит».

     Ответы:

     а) Вы считаете, что  помощи Вам не нужно?

     б) Вы не верите, что  Вам могут помочь?

     в) Вы думаете, что Вас  вызвали для нотации?

     г) не делайте поспешных  выводов.

     (в, г). Этими ответами, руководитель осуществляет пристройку с верху: занимает позицию «Родитель», а подчиненного ставит на позицию «Дитя». Ответ (г) – это прямое замечание, а (в) содержит слово «конфлиген» – «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника, не добьешься.

     (а, б). Эти ответы предполагают ответ «да». Однако ответ (а) приписывает провинившемуся более качественную позицию непринятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен боле мягкий вопрос (б), который и является предпочтительным.

     Таким образом, в этом разделе нами представлены методики по выявления коммуникативных способностей личности, а также методика по формированию и развитию коммуникационных способностей. Все эти методики надежны и валидны и апробированы. 

 

      3. Эмпирические исследования коммуникативных способностей личности менеджера 

     3.1 Организация экспериментальной работы 

     Мною был произведен эксперимент по теме: «Исследование коммуникативных способностей личности менеджера в управленческой деятельности» в период: сентябрь 2000 г. – март 2001 г.

     Экспериментальной базой является ООО «СПСР-Экспресс». В нашем эксперименте принимало участие – 20 человек. Из отдела продаж, отдела бухгалтерии, планово-экономического отдела, отдела маркетинга и рекламы, отдела АХЧ (административно-хозяйственная часть), отдела IT-технологий, отдела казначейства, отдела автоперевозок, отдела доставки, администрации.

     Эти специалисты для экспериментальной  работы были объединены в: контрольную  группу – управленцы (10 человек) и  экспериментальную группу – управленцы (10 человек).

     Экспериментальная работа заключается в проведении констатирующего эксперимента, задачами которого являются:

1. Выявить состояние объекта.
2. Определить тип темперамента.
3. Выявить оценку самоконтроля в общении.
4. Определить стиль поведения при деловом общении.

     В экспериментальной группе был проведен формирующий эксперимент. В нем использованы коррекционные методики «Тренинги делового общения» В.П. Шейнова, беседы на тему: «Коммуникация», «Этика делового общения»; лекция по теме: «Принятие управленческого решения».

     Для проведения формирующего эксперимента была разработана программа.

 

      Табл. №1. Программа формирования коммуникативных способностей