Семь новых инструментов управления качества

своей собственной ситуации.

В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод benchmarking  (БМ).

Бенчмаркинг – общепринятый метод, используемый с целью стимулирования

совершенствований посредством  сравнения результатов процессов  или характеристик 

продукта с подобными  процессами или продуктами.

Возможны различные виды сравнений:

· Историческое сравнение – сравнение текущей работы и работы,

выполненной ранее.

· Конкурентное сравнение – сравнение собственной работы и работы

конкурента.

· Выделенное сравнение – сравнение работы по отношению к другим

продуктам.

Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как 

это помогает не успокаиваться  и оставаться на плаву.

БМ - это:

· постоянный процесс непрерывного улучшения;

· определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые

результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

· установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт;

· определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов;

· адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с

целью приведения бизнеса  в соответствие со стандартами и  получение 

превосходства над ними;

· определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от

отличного поставщика.

БМ - это не:

· промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью

"выяснить, что они делают";

· клонирование, то есть копирование, и не адаптация любого опыта без учета

культуры, стратегии, задач  и т.д.;

· измерения для измерений;

· делать как у Джонса, потому что не все делают так же;

· оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить

производительность.

Если компания действует  правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные

вопросы:

· где она находится в данный момент;

· чего она хочет достичь;

· каким образом она может этого достичь;

· каков будет следующий уровень? 31

Итак, зачем нужен БМ?

Скорость развития событий  такова, что если не найти способы  смотреть в будущее, можно 

не справиться с сегодняшним  днем.

Польза от БМ может быть существенной, так как он обеспечивает:

· дисциплинированный, реалистический подход к оценке;

· ведет к объективному пониманию современной ситуации;

· формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в

важнейших областях бизнеса.

Использование результатов  БМ позволяет:

· опираться на успех других, а не изобретать велосипед;

· учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;

· значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;

· улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;

· организовать более эффективное управление;

· ставить реальные цели;

· определять необходимые изменения;

· устранять шоры и отношение NIH (изобретено не здесь);

· усиливать ответственность сотрудников.

Организации, которые начинают процесс БМ, должны знать об общих  ошибках, с

которыми они могут столкнуться:

· недостаточное вовлечение в БМ руководства организации;

· недостаток связи БМ с бизнесом;

· непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а

не практической оценки уровня;

· недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает

БМ;

· отсутствие должного планирования, отношение типа: "это просто, давайте

сделаем";

· сравнение "яблок с грушами" из-за недостаточного анализа процесса или

"соответствия" партнера;

· оценка "простых" факторов, а не тех, которые имеют значение;

· неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не

определив вопросы, которые  связаны с ключевыми процессами бизнеса;

· неспособность вовремя принять меры и понять, "как".

Отсюда понятно, что БМ - процесс, приносящий пользу, но он требует  правильного

применения.

БМ - это процесс, который  должен вести к повышению производительности и качества

труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как 

происходят процессы, можно  понять и адаптировать лучший опыт или инновации других

организаций. Это дает организации  конкурентное преимущество.

В процессе БМ выделяются четыре этапа.

1) Организация и планирование:

─ определение основных областей;

─ определение процесса для оценки;

─ определение потенциальных  партнеров;

2) Анализ данных:

─ сбор данных и выбор  партнеров;

─ определение недостатков  в работе;

─ установление различий в  процессе;

─ определение целью успешную работу в будущем.

3) Мероприятия: 32

─ обмен информацией и  соглашениями (Это может быть сделано  с помощью 

письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи.

Так может быть получена вся требующаяся информация. Для 

подтверждения собранной  информации последним шагом должно стать 

посещение или посещения  партнера).

─ корректировка целей  и разработка откорректированного  плана 

усовершенствований;

─ осуществление и мониторинг.

4) Рассмотрение сделанного:

─ оценка процесса и разработка новых стандартов.

Эталонный кодекс поведения  при составлении БМ

Процесс БМ включает обмен  не только доступными широкой общественности данными и 

информацией. Необходимо иметь  кодекс поведения, в частности, для  внешних

организаций третьих сторон.

Принципами такого кодекса  являются:

1. Законность - Отсутствие  нелегального сбора информации.

2. Обмен - "Никогда не  спрашивайте чего-либо, если вы  не сможете предоставить 

что-либо в обмен".

3. Конфиденциальность - Должна  быть сохранена конфиденциальность  информации.

4. Использование - Информация  может быть использована только  для целей БМ.

5. Тип контактов - Обменом  информации могут заниматься  только назначенные 

люди.

6. Подготовка - Должно быть  заключено соглашение о протоколе  обмена БМ.

БМ организации имеет  большой потенциал, который может  обеспечить повышение 

производительности работы, но этот процесс дорогостоящий, он требует  максимум

внимания от руководства. Наиболее важным преимуществом, получаемым в результате

постоянно осуществляемого  процесса БМ, является то, что организация  учится

изменяться без серьезных  нарушений структуры.

В Великобритании недавно  был открыт Центр опорных точек, инициаторами при этом

выступили ведущие организации, которые четко осознают необходимость  системы 

опорных точек в Европе.

Примерами компаний, использующих этот инструмент, являются Rank Xerox, Motorola,

Rover Body and Pressing и Royal Mail. CBI запустила программу опорных точек для

сравнения производственных компаний Великобритании с 800-ми европейскими

компаниями. 33

Развертывание функций качества.

Развертывание Функции Качества является оригинальной японской методологией,

ставящей целью гарантировать  качество с самой первой стадии создания и развития

нового продукта.

Развертывание Функции Качества (QFD) – это систематизированный  путь развертывания 

нужд и пожеланий потребителя  через развертывание функций  и операций деятельности

компании по обеспечению  такого качества продукта, которое  бы гарантировало 

получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя. 

Успех развертывания пожеланий  и нужд потребителя будет зависеть от соответствия

«Воображаемого» производителем качества создаваемого продукта ожиданиям 

потребителя. При этом потребитель, как правило, не высказывает всех своих ожиданий по

ценности создаваемого продукта, полагая, что часть из них является «само собой 

разумеющимися» и производитель обязан их учитывать в реальном продукте. Вот почему

производитель в процессе формирования воображаемого качества должен в первую

очередь иметь четкое представление  о «профиле качества» создаваемого продукта.

Профиль качества

Профиль качества, модель которого была предложена Н. Кано, включает три

составляющих профиля  качества: базовое, желаемое и требуемое  качество.

Знание модели Кано помогает «поймать» воображаемое понимание ожиданий

потребителя, так как она  показывает взаимосвязь между качеством, ощущаемым 

потребителем при встрече  с продуктом, и соответствующими параметрами его качества.

На рисунке 25 представлена типичная зависимость степени удовлетворенности 

потребителя (ось ординат) от степени реализации ожидаемых  им параметров качества (ось 

абсцисс) в предлагаемом ему продукте для трех составляющих профиля качества.

Профиль базового качества – это совокупность тех параметров качества продукта,

наличие которых потребитель считает обязательным, т.е. «само собой разумеющимся

фактом», и поэтому он, ожидая их, не считает необходимым  говорить о них 

предварительно производителю.

Примерами таких параметров качества могут быть:

· гарантии безотказности при путешествиях на поездах, самолетах;

· молоко не должно протекать из пакета;

· наличие чистого пастельного белья при заселении в гостиницу;

· безошибочные операции со счетом в банке;

· выполнение действий в соответствии с функциональным назначением

продукта и т.п.

Базовые показатели качества не определяют ценности продукта в  глазах потребителя, но

их отсутствие может повлечь  за собой негативную реакцию потребителя.

Профиль требуемого качества – та совокупность показателей качества, представляющих

собой технические и функциональные характеристики продукта. Они показывают,

насколько продукт соответствует  тому, что было задумано. Именно они, как правило,

напрямую оцениваются  потребителем, и в первую очередь  влияют на ценность продукта в

его глазах.

Примерами требуемых параметров качества являются:

· ускорение, шум, потребление бензина автомобилем;

· память компьютера;

· простота интерфейса программного обеспечения;

· скорость услуги городского транспорта;

· эффективность аспирина;34

· число каналов телевизора и т.п.

Удовлетворенность потребителя  возрастает, когда значения параметров качества

предлагаемого ему продукта лучше, чем ожидалось. Неудовлетворенность  появляется в

том случае, когда показатели качества продукта хуже ожидаемого потребителем уровня,

обычно соответствующего среднему уровню на рынке.

Совершенствование функциональных и технических характеристик  продукта требует 

постоянного внимания маркетинговых  служб и вовлечения адекватных ресурсов

производителя, чтобы продукт  оставался конкурентоспособным.

Профиль желаемого качества – это группа параметров качества, представляющих для

потребителя неожиданные  ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он

мог только мечтать, не предполагая  даже о возможности их практической реализации.

Учет производителем этого  профиля качества дает ему ряд  преимуществ:

· Прорыв на рынок и дальнейшее улучшение продукта.

· Опережение возможных конкурентов.

Реализация желаемых параметров качества часто является результатом  хорошо

продуманной комбинации различных  технологий и глубокого знания производителем

того, что хочет потребитель  от продукта и как он его будет  использовать. Учет

потребителем желаемого  качества во вновь создаваемом продукте может стимулировать 

формирование определенных новых потребностей общества, как  это произошло,

например, с персональными  компьютерами, первые образцы которых  не предполагали

массового потребителя.

Особенность желаемых параметров качества состоит в том, что потребитель  не должен

придумывать их сам, он, как  правило, не требует их, но высоко оценит их наличие.

Примерами продуктов с  желаемыми параметрами качества являются:

· персональные компьютеры;

· цветное телевидение;

· новые мобильные телефоны;

· самоизмеряемые контейнеры.

Желаемое

качество

Совершенно

не сделано

Время

Требуемое

качество

Полностью

выполнено

Степень

выполнения

Не говорят

Не говорят

Говорят

Базовое

(основное)

качество

Очень

 неудовлетворен

Рис.25 Удовлетворенность  потребителя

Очень

удовлетвор

ен35

Если продукция, учитывающая  желаемое качество, выполнена хорошо (бездефектно), то

она может резко увеличить  удовлетворенность потребителя, неограниченно  увеличивая

сектор рынка для производителя. При плохом же ее исполнении, она  может превратиться

в серьезную проблему для  производителя.

Желаемые параметры качества продукта должны быть недоступны конкурентам, по

крайней мере до тех пор, пока они не скопируют их.

Производитель должен всегда помнить, что требование клиента  и соответствующие

профили качества продукта очень изменчивы.

Стрелки на рис. 25 показывают прогрессирующее их изменение, которое  будет меняться в

зависимости от времени. Поэтому  производитель должен постоянно  работать по

улучшению качества за счет постоянного поиска усовершенствований и нововведений.

Увеличение «мертвого  времени» (lead time) является, как правило, результатом

постоянного переопределения  требований к продукту в соответствии с новой