Принятие решений при стимулировании сбыта. Сущность и задачи прогнозирования

В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек.

Контроль  начинается с того момента, когда  сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов  контроля.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции.

Заключительный  контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный  контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять.

Контроль  состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий.

Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным? ». Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно.

Сопоставление полученных результатов  со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно.

Существует  забавная история относительно установки  уровня отклонения. Американская компания «Хъюлет Паккард» во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: «Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны».

Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Для того чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок.

Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Проведение  корректировки «устранить отклонение»  должно основываться на выявлении настоящей  причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия.

Не все  заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения.

Центром управленческого консультирования «Решения» совместно с журналом «Управление персоналом» был  проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые  не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:

• контролируются промежуточные результаты - 37%;
• контролирует только конечные результаты - 33%;
• руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в исполнение отдельных задач - 22%;
• контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;
• работа подчиненных не контролируется - 0%

 

    1.3. Оценка эффективности решения 

     Конечная  цель системы менеджмента — увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара.

  У потребителя товара главными критериями являются качество  
товара, его цена и затраты на использование.

  Эти особенности проявления эффективности  развития системы менеджмента в  сферах производства и потребления  товара требуют применения разных методик  расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся:

  1) учет фактора времени;

  2) учет затрат и результатов  за жизненный цикл товара;

  3) применение к расчету системного  подхода;

  4) применение к расчету комплексного  подхода;

  5) обеспечение многовариантности  технических и организационных  решений;

  6) обеспечение сопоставимости вариантов  по исходной информации;

  7) учет факторов неопределенности  и риска.

  Сущность  фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Сегодняшний рубль дороже завтрашнего. Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Принятие решений при стимулировании сбыта (планирование личной продажи; законы, правила и логика личной продажи; формы стимулирования сбыта); 

2.1 Планирование личной продажи.

 

Личная продажа, как следует из самого названия этого вида продвижения,предполагает личный контакт продавца с покупателем. диалог, а не монолог, как в случае с рекламой.

    Рекламируя товар, продавец(рекламодатель) воздействует на покупателя,чтобы тот по окончании рекламного воздействия самостоятельно принял решение о покупке.

Процесс личной продажи достаточно сложен, поэтому к нему необходима определенная подготовка. Фирме следует проводить планирование личной продажи.

Этап 1. Принятие решений об отборе покупателей.

Этап 2. Принятие решения о выборе стратегии  личной продажи.

Этап 3. Информационная разведка.

Этап 4. Разработка логики продажи

Оптовые ярмарки и выставки продажи.

Реклама, обращенная к оптовым покупателям, призвана систематически информировать торговые организации и предприятия об ассортименте имеющихся и поступлении новых видов товаров, изменении цен, условиях и методах оптовой продажи, свойствах и качестве отдельных видов продукции.

К средствам  активной рекламы в оптовой торговле относят выставки-продажи, выставки-просмотры новых товаров, оптовые ярмарки,выставки-дегустации товаров. Указанные коммерческо-рекламные мероприятия проводятся совместно с производственными предприятиями. Проведение этих мероприятий способствует расширению ассортимента выпускаемых товаров, увеличению их производства промышленными предприятиями, улучшению качества. На выставках-просмотрах одновременно с показом товаров заключаются договоры поставки.

Выставки  и ярмарки занимают особое место  в арсенале средств рекламного воздействия, так как предоставляют очень широкие возможности демонстрации рекламируемых изделий для установления прямых деловых контактов с непосредственными покупателями и потребителями. Особенно эффективны выставочные мероприятия в сочетании с комплексом сопутствующих рекламных мероприятий (рекламной кампанией в прессе,проведением презентаций, пресс-конференций).  

Ярмарка — коммерческое мероприятие, основная цель которого заключение торговых сделок по выставляемым образцам;

Выставка  — прежде всего публичная демонстрация достижений тёх или иных отраслей материальной или духовной сферы жизни общества, основная цель которой обмен идеями, теориями, знаниями при одновременном проведении коммерческой работы.Однако с каждым годом основные различия между этими понятиями все более стираются.

 Условно все выставочные мероприятия можно классифицировать следующим образом.

Международные ярмарки и выставки — это, как  правило, регулярные(ежегодно или с  другой периодичностью) выставочные  мероприятия,собирающие большое число  участников из многих стран мира.

Национальные  выставки представляют собой специально организуемые экспозиции (как правило, к каким-либо юбилейным датам, в рамках научно-технического и культурного обменов и т. д.). которые отражают достижения страны в самых различных сферах жизни. Такие выставки могут проводиться как внутри страны, так и за рубежом. Могут быть быть стационарными или передвижными. С каждым годом национальные выставки все более эффективно используют и для проведения рекламной и коммерческой работы.