Принятие решений при стимулировании сбыта. Сущность и задачи прогнозирования

      Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры модель имеет две разновидности: личностно-ограниченная рациональность и организационно-ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу выбора. Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимум усилий со стороны членов организации.

    Политическая  модель управленческих решений отражает обычно желание членов организации  удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются  еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией  носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

    Первый  и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит  в постановке задачи. Правильное использование  математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. "Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение.

    Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

    Далее из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует  факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

    После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить возникшую перед ним проблему.

    Построив  модель, ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальной действительности. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель.

      Естественно, чем лучше отражает  реальный мир, тем выше ее  потенциал как средства оказания  помощи руководителю в принятии  хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна  в использовании.

    Другой  аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

    После проверки на достоверность модель готова к использованию.

    В исследованиях было установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их не понимают, и опасаются их применить.

    Даже  если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует  обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким  образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

    Как все средства и методы, модели науки  управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных  погрешностей. Наиболее часто встречающиеся  погрешности - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

    Основная  причина недостоверности предпосылок  и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

    Модель  нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования  модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

    Согласно  ряду исследований уровень методов  моделирования в рамках науки  управления превосходит уровень  использования моделей.

    Выгоды  от использования модели, как и  других методов управления, должны с избытком оправдать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование  руководству следует учитывать  затраты времени руководителей  высшего и низшего уровней  на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранение информации.

Успешное  решение проблемы во многом зависит  от организации его поиска, реализации, а также от соблюдения ряда основополагающих принципов.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки и реализации решения, заключаются в следующем:

• определение задачи и выбор критерия оценки эффективности решения;
• организация процесса выработки решений (обеспечение материальных, финансовых, человеческих и др. ресурсов);
• окончательный выбор из имеющихся вариантов решения;
• организация реализации разработанного решения исполнителями.

В практике управления, безусловно, имеется логическая схема действий руководителя при  организации выработки и реализации управленческих решений. Это не означает жесткий подход в любых обстоятельствах. На характер деятельности по разработке решений могут оказывать влияние различные факторы: тип решения проблем (стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная, неструктурированная), временные, информационные и др.

При разработке стандартной, хорошо структурированной  проблемы организация реализации решения  сводится к:

1) распределению  ресурсов, выделенных на разработку  решения (финансы, материальные  ресурсы, кадры);

2) назначению  сроков и ответственных за  выполнение соответствующих пунктов  решения; 

3) контроль.

Разрешение  слабо структурированных и неструктурированных  проблем требует следующих организационных  мер:

• проектирование организации разработки решения;
• создание или привлечение временного трудового коллектива (экспертов) по разработке решения;
• назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;
• координация процесса разработки управленческого решения;
• согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);
• контроль хода разработки решения;
• разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения и др.

Организация исполнения решений включает: доведение целей и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении  задач стремятся к тому, чтобы  исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких  условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Существуют  различные методы (организационные, экономические, психологические) и  формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации.

К организационным  методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др.

Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др.

Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.

В распорядительной части документа указываются  цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Цель  совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения.

Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу.

Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости.

Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели.

Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы.

Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Контроль  является составным компонентом  реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что  он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их.

Первые  разработки управления контролем появились  в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены.

В Японии развитие системы управления качеством  проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной  политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца.