Внутренняя среда организации

     Цели  организации не только придают смысл  ее деятельности и ориентируют в  отношении внешней среды, но и  способствуют интеграции коллектива организации  на основании единства устремлений его членов. Цели могут мотивировать организационную деятельность персонала; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации.

2. Организационная структура управления организацией.

     Структура управления является важным звеном в  системе управления компанией наряду с непосредственным процессом управления, методологией, техникой и технологией  управления⁵.( 43 смирнов)

     Сам термин «организация» предусматривает  определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в  состав организационной системы⁶. ( стр. 63  Рогожин)

     Принципы  управления наиболее точно сформулировал Анри Файоль.(приложение 1)

     Следования  данным принципам повышают эффективность  управления. Также важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждого члена организации, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Структура управления организацией составляется в виде схемы, дополненными соответствующими инструкциями. Различают следующие типы структур управления.

     Иерархичный тип структур управления.

     На  сегодняшний день основным принципом  построения организационных систем является иерархия ( с греч. –«священная власть»), на протяжении общественного развития трактовка этого термина существенно изменилась. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения, т.е. подчинения между различными уровнями управления организацией. Взаимодействие по горизонтали, обусловлено в первую очередь разграничение функциональных обязанностей⁷. (стр 64 Рогожин.)

     Современный тип иерархической структуры  имеет множество разновидностей. 

     Линейная  структура управления. (приложение 2)

     Все полномочия - прямые - идут от высшего  звена управления к низшему. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

     В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс  принятия решений; простота в понимании  и использовании. Возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

 В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. 

     Линейно-функциональная структура управления. (приложение 2.1.)

     Это наиболее распространенная структура. Данная структура управления основана на принципе специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей (коммерческий директор, заместители директора, руководители отделов). Среди недостатков линейного-функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими.

     Линейно - штабная организационная структура. (приложение 2.2.)

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Недостатками является недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

     Дивизионная структура управления.(приложение 2.3.)

     Предпосылка появления к концу 20-х годов, в  связана с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. Этот тип характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Основным недостатком является рост вертикали управления (за счёт появления менеджеров, возглавляющих производственные отделения), дублирование функций управления.

     Органический  тип структур управления.

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, в связи с созданием международного рынка - обострением конкуренции, необходимостью быстрой реакции на рыночные изменения и неспособностью структур иерархического типа этому соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные, бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

     Матричная структура построения организации. ( приложение 2.4.)

     Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения  в группу специалистов компании с  целью работы над специальным  проектом. Она построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю, с другой, руководителю проекта, который наделен необходимыми, для выполнения проекта полномочиями. Данная структура применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, услуг, информации. Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление и использование персонала; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов; высокие требования к квалификации, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

     Проектная структура управления.( приложение 2.5.)

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). Наиболее эффективно эта структура работает в организация с небольшим количеством проектов.

     Процессы  проектирования организационных систем управления неразрывно связаны с необходимостью корректировки действующих структур. В условия нестабильности внешней среды корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям⁸. (230 рогожин). Этот процесс проектирования происходит на всех этапах жизненного цикла организации и может осуществляться различными взаимодополняющими методами.

1. Метод аналогий.
2. Экспертно-аналитический метод.
3. Метод структуризации целей – выработка системы целей и подцелей организации, включая их качественную и количественную формулировку и анализ.
4. Метод организационного моделирования – разработка форматизированных моделей.

     Необходимо  учитывать, что для внесения изменений  и затрат на изменения организационной структуры должны быть оправданы.

1. Изменением внешней экономической обстановкой
2. Неудовлетворительное функционирование предприятия
3. Перегрузка высшего руководства
4. Изменение технологии управления
5. Разногласия по организационным вопросам
6. Необходимость перераспределения полномочий
7. Отсутствие перспективы.
3. Мотивация персонала, как залог его успешного взаимодействия с организацией.

Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются  ее продукты.

     Структура организации, как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура организации предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:

     1) признание и принятие культурных  норм организации, прежде всего  норм власти и подчинения, норм  деятельности, отношение к целям  организации;

     2) заполнение персоналом всех без  исключения статусов в организационной  структуре;

     3) функциональная включенность каждого  члена организации в общий  процесс достижения целей, что  означает не только выполнение  им требований своей роли, но  и сопряженность ее с другими  ролями, без чего невозможен эффект  синергии и успех деятельности организации в целом;

     4) подчиненность всех членов организации  заранее разработанным и поставленным  целям.

     Успешная  работа персонала организации невозможна без мотивации членов организации, их стремления к выполнению заданий  и соответствию ролевым требованиям. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

     Методы  мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Выделяют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

     - материальное поощрение;

     - организационные методы;

     - морально-психологические. 

     Наиболее  распространенной методом материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.  Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем.  

     С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации  путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Организационные способы мотивации включают в  себя:

- участие  в делах организации (как правило,  социальных);