Управління торгівельними процесами у магазині

У конкурентній політиці, особливо при її формуванні, важливим є визначення ступеня монополізації товарних ринків. До методики визначення ступеня  монополізації регіональних товарних ринків варто включати аналіз переліку підприємств, що займають монопольне становище  на ринку, беручи за основу чинне нормативне положення про складання таких  переліків. Цей підхід значно спрощує  визначення сукупності суб'єктів господарювання, щодо яких застосовуватимуть антимонопольне регулювання, дає можливість систематизувати  проаналізовану інформацію і виробити відповідний підхід щодо застосування антимонопольної політики до таких  підприємств з урахуванням особливостей регіону. Формуючи цей перелік, необхідно  спочатку проаналізувати ринки, що мають  найстійкіший вплив на інтереси мешканців  регіону, включаючи загальнодержавні ринки.

Розподіл ринків на загальнодержавні та регіональні проводиться за наявністю  бар'єрів вступу на ринки певного  регіону конкурентів з урахуванням  проведення політики демонополізації  та підтримки конкуренції.

Бар'єри вступу на ринок  потенційних конкурентів можна  поділити на нестратегічні та стратегічні. До нестратегічних бар'єрів належить перш за все обмеження попиту, тобто  місткості ринку. Висока насиченість  ринку товарами або низька купівельна спроможність покупців є серйозною  перешкодою для освоєння ринку потенційними конкурентами, вони роблять певний товарний ринок непривабливим для нових підприємців у зв'язку з низькою прибутковістю, високим рівнем конкуренції та інвестиційного ризику.

В умовах сучасного рівня  розвитку нашої економіки за обмеженої  місткості ринку його відкритість  для іноземних конкурентів можна  розглядати як додатковий фактор стимулювання потенційної конкуренції. Бар'єр місткості  ринку є вагомою причиною недостатньої ефективності капіталовкладень в умовах перехідної економіки України.

Вагомою перевагою для  вступу на товарний ринок, збільшення обсягів початкових інвестицій є  бар'єри капітальних витрат. Обсяги початкових інвестицій визначають саму можливість чи неможливість організації  нового виробництва у галузі. Величина капітальних витрат окреслює оптимальний  економічний розмір підприємства, величину і структуру активів, технологію та організацію виробництва. Тут  важливим є також ступінь розвиненості, організації та відкритості ринку  праці, інвестиційних товарів, ринку  технологій, що впливають на перспективність  створення нового виробництва у  галузі. Об'єктивний бар'єр для вступу на ринок—це сумнів у можливості одержати прибуток залежно від розвитку капіталу, його структури та конкурентоспроможності.

Обираючи конкретну конкурентну  політику, окремо варто виділити бар'єри, які базуються на перевагах у  рівнях затрат. Самі переваги створюються  процесом функціонування наявних фірм у галузі, накопичення досвіду  економії витрат та оптимального розподілу  ресурсів. У першу чергу вони виникають  за рахунок виробництва фірм з  великим обсягом продукції, що функціонують у галузі, порівняно з тим, що може опанувати потенційний конкурент. У конкурентній політиці необхідно  врахувати також вертикальну  інтеграцію та обмеження. До них належать типи контактів між постачальником і покупцем, які накладають на обидві сторони обов'язки, що прямо не пов'язані з фактом поставки товару і його оплатою. Метою такої інтеграції є бажання зменшити витрати виробництва і збуту продукції, що дає підприємству конкурентні переваги, посилює її ринкову владу та створює бар'єри для вступу інших підприємств у галузі.

Свою специфіку в конкурентній політиці мають адміністративні  бар'єри. Це здебільшого заходи регулюючого  характеру з боку державних органів  влади. Хоча таке регулювання є об'єктивно  необхідним, але саме надлишкова регламентація  підприємства в галузі створює додаткові  бар'єри для нових фірм: ліцензування діяльності, квотування виробництва, ускладнений  порядок реєстрації підприємств, перешкоди  у відведенні земельних ділянок  і наданні виробничо-службових  приміщень. Найбільш вагомими при вступі потенційних конкурентів на нові ринки є саме адміністративні  бар'єри.

Стратегічні бар'єри створюються  свідомою діяльністю самих фірм, поведінкою, яка перешкоджає проникненню  нових фірм у цю галузь. Це такі заходи підприємців, як зберігаючі інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, одержання ліцензій та патентів на певний вид діяльності, збереження не завантажених потужностей, усі методи підвищення мінімального ефективного обсягу випуску для галузі, цінова та збутова політика, особливості діяльності виробників як утримувачів патентів, ліцензій, товарних знаків, великі розміри господарського обороту та налагоджений механізм виробничого процесу, що створює резервні потужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції та швидкої експансії у незаймані сегменти ринку. Зрозуміло, що всі ці заходи обмежують конкуренції та сприяють підвищенню економічної концентрації. Чітка конкурентна політика та проведення глибокого аналізу бар'єрів вступу та виходу на ринок нових потенційних конкурентів особливо важливі для проведення адекватної промислової політики держави. Значна частина стратегічних бар'єрів на шляху проникнення у ринок може бути трактована як зловживання монопольною владою та повинна контролюватися антимонопольним законодавством. Нестратегічні бар'єри вступу в галузь можуть бути об'єктом лише конкурентної політики суб'єктів ринку.

Проблема підвищення конкретних можливостей підприємства складна  і багатопланова. Вона вимагає систематичного підходу і здійснення значного комплексу  організаційно-економічних, управлінських, технічних і технологічних заходів. Проведені дослідження дають  підставу стверджувати, що як вихідну  ідею розробки і реалізації політики формування ефективного організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно використовувати  методологію системно-цільового  підходу до вирішення управлінських  проблем.

Структура основних елементів  системи управл іння конкуренто- спроможністю повинна передбачати створення програмно-цільового блоку, який має відображати необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, технологічні заходи у їх взаємозв'язку і взаємозалежності. Перш за все це—вибір конкурентних стратегій розвитку; досягнення управлінської злагодженості; реформування системи управління трудовою мотивацією; комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, що випускається; систематичний підхід до диверсифікації та планування виробництва; реорганізація системи економічного аналізу; інформаційне забезпечення системи управління. Всі зазначені напрями дії повинні бути об'єднані єдиним принципом, а саме: кожен з них має забезпечити вирішення проблеми підвищення конкурентних можливостей підприємства, посилити його позиції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку, досягти стійкого розвитку за рахунок створення і підтримки конкурентних переваг.

Вибір конкурентних стратегій  розвитку має базуватися на попередньому стратегічному аналізі його конкурентної позиції та потенційних можливостей. Тільки тоді він дає змогу більш  чітко визначати заходи з підвищення адекватності,динамічності,чутливості внутрішньогосподарського механізму  до змін зовнішнього середовища, конкуренції  і кон'юнктури ринку, збереження і нарощування науково-технічного та виробничого потенціалу. Конкурентоспроможність або навіть конкурентна стійкість підприємства свідчить про те, як воно за основними параметрами обходить своїх суперників і які має суттєві переваги. Перш за все конкурентні переваги—це низькі витрати і широкий асортимент. Низькі витрати відображають здатність підприємства випускати і продавати свій товар з меншими затратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за тією ж ціною, що і конкуренти, підприємство отримує більше прибутку. Широкий асортимент—це здатність виробничника забезпечити більш повно потреби своїх клієнтів. У діючій стратегії повинна приділятися увага перш за все конкурентним перевагам.

Крім цього, є ще одна важлива  складова, яка визначає позиції конкурентоспроможності. Це сегментація ринку. В різних сегментах  ринку визначається різна стратегія  і різні способи її реалізації. Саме такий підхід сприяє мінімізації  затрат у всьому технологічному циклі  виготовлення товару, створює широкий  асортимент товарів, використання техніки  й обладнання, що відповідають європейським і світовим стандартам якості, впроваджує прогресивні технології, розширює зони стратегії господарювання, досягнення управлінської злагоди. Сегментація  ринку дає можливість передбачити  перспективу успіху і заздалегідь  вимагає узгоджених дій. Якщо управлінської  злагоди не досягнуто, тоді потрібне реформування системи управління, виходячи з трудової мотивації. Конкретні  заходи, які повинні вживатися  у цьому напрямі, мають бути спрямовані на втілення конкурентної стратегії  підприємства. Тут важливе місце  займає максимальна підпорядкованість  за орієнтацією на споживача. Ефективність розробленої стратегії забезпечується органічною взаємозалежністю і взаємною підтримкою інших складових, де чільне місце займає якість продукції. Від  її рівня залежить освоєння нових  стратегічних зон господарювання, розширення ємності ринків збуту продукції, що виготовляється, збільшення обсягів  реалізації.

В основу розробки конкурентної стратегії товару закладаються, як правило, два визначальні параметри: чітка спрямованість усього трудового  колективу на створення високоякісної  продукції, яка здатна розширювати  традиційні й освоювати нові ринки, та збільшення тривалості життєвого  циклу і конкурентоспроможності раніше випущеної продукції за рахунок  упровадження прогресивних технологій. Саме така орієнтація на впровадження і випуск конкурентоспроможної продукції  дає можливість стабільно працювати  в умовах жорсткої конкуренції та динамічних змін кон'юнктури ринку. В цьому плані надзвичайно  важливим є своєчасне ініціювання  процесу зміни психології працівників, формування команди енергійних, творчих, відповідальних лідерів, проведенння  докорінних змін і створення нової  системи управління, яка б відповідала  сучасним вимогам. Необхідно досягти  такого співвідношення працівників, що знають і відчувають ринкові відносини  і в першу чергу на ключових позиціях, щоб вміло, грамотно і професійно працювати на ринку споживача. Тільки за таких умов можливий якісний стрибок у підвищенні ефективності господарювання і реальне забезпечення підприємництва ринком збуту.

Відмінною особливістю організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю підприємства є розробка принципово нової стратегії управління якістю продукції, що випускається, яка б  мала значні конкурентні переваги на ринках збуту. Стратегічно важливим напрямом забезпечення конкурентоспроможності в сучасних умовах є чітка орієнтація на створення і випуск нової продукції, яка відповідає зростаючим запитам  споживачів, удосконаленню її за рахунок  нових технічних рішень. Ключовою вимогою для досягнення цієї мети стає приведення у відповідність  усієї нормативно-технічної бази виробництва до міжнародних стандартів якості. Це важливий елемент системи, який дає можливість підтримувати на належному рівні конкурентоспроможність підприємства.

Вирішення проблеми підвищення якості, а через неї і конкурентоспроможності продукції, що виготовляється, повинне  бути підпорядковане інвестиційній  та інноваційній політиці підприємства, вибору пріоритетних напрямів використання науково-дослідних і конструкторських робіт.

Вирішення проблеми підвищення конкурентних переваг підприємства, активне просування продукції на закордонні ринки передбачає:

розробку стратегічних програм  оновлення номенклатури виробів;

забезпечення взаємозв'язків  оперативних, річних і перспективних  планів виробництва;

— активне використання перспективного бізнес-планування як інструменту формування довгострокових конкурентних переваг;

— упровадження річних і  перспективних бюджетів витрачання грошових засобів на заплановані  обсяги виробництва, які забезпечуватимуть  прибутковість діяльності підприємства.

Ефективність функціонування управлінської системи значною  мірою визначається дієвістю її організаційного  забезпечення. Стосовно конкурентоспроможності це обумовлює необхідність розробки комплексно-цільових програм практичної реалізації організаційно-економічних, технічних заходів, які забезпечують досягнення запланованих завдань зі скорочення питомих затрат і зниження собівартості продукції як головного  критерію успішної діяльності підприємства, збільшення обсягів виробництва  і реалізації, отримання прибутку. При цьому важливо зазначити, що розробка таких програм повинна  бути ітеративним процесом і здійснюватися  поетапно, коли на кожному етапі  проходитиме подальше розгортання  програмних позицій і визначення нових планових завдань.

Активне використання сучасних методів бізнес-планування, корпоративного госпрозрахунку, функціонально-вартісного аналізу та інших прогресивних інструментів удосконалення планово-аналітичної  роботи безпосередньо сприяє вирішенню проблем підвищення конкурентоспроможності підприємства і його беззбитковій діяльності.

Система управління конкурентоспроможністю підприємства складається з таких  послідовних етапі в:

координація та підвищення ефективної роботи структурних підрозділів  економічної служби з урахуванням  вимог ринкових відносин і підприємницького менеджменту;

- Оновлення і впровадження госпрозрахунку в систему внутрішньовиробничого стратегічного управління;

- Удосконалення економічної роботи відповідно до вимог комплексного підходу до кінцевих результатів господарювання;