Выручка от реализации за 2009 год составила 701 235 руб., что в сопоставимых ценах с 2011 годом составит: 701235*109 %*106,7% = 764346,15*106,7 % = 815557,34 руб.

     Выручка от реализации за 2010 год составила 1589433 руб., что в сопоставимых ценах  с 2011 годом составит 1589433*106,7% = 1695925,01 руб.

     Таким образом, динамика выручки от реализации продукции и услуг будет выглядеть  следующим образом:

2009 г.  – 815 557,34 руб.;

2010 г.  – 1 695 925,01 руб.;

2011 г.  – 3 007 112,00 руб.

     Затраты на производство в 2009 году составили 601 112 руб., что в сопоставимых с 2011 годом ценах равно 601 112*109%*106,7% = 699 111,29 руб.

     Затраты на производство в 2010 году составили 1 230 270 руб., что в сопоставимых ценах с 2011 годом равно 1 230 270*106,7% = 1 312 698,09 руб.

     Таким образом, динамика затрат на производство будет выглядеть следующим образом:

2009 г.  – 699 111,29 руб.

2010 г.  – 1 312 698,09 руб.

2011 г.  – 2 405 150,00 руб.

     Прибыль от реализации продукции и услуг  за 2009 год составила 63 989 руб., что  в сопоставимых ценах с 2011 годом  составит: 63 989 руб.*109 %*106,7% = 69 748,01*106,7 % = 74 421,13 руб.

     Прибыль от реализации за 2010 год составила 148 395 руб., что в сопоставимых ценах  с 2011 годом составит 148 395 руб.*106,7% = 158 337,47 руб.

     Таким образом, динамика прибыли от реализации продукции и услуг будет выглядеть  следующим образом:

2009 г.  – 74 421,13 руб.;

2010 г.  – 158 337,47 руб.;

2011 г.  – 331 651,00 руб.

     По  данным таблицы  наблюдается улучшение  основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2009 по 2011 год. Данная тенденция сохраняется  и в текущий момент. Выручка  от реализации выросла в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 1 311 186 рублей 99 копеек.

     На 173 313 рублей 53 копейки возросла прибыль. Соответственно почти на 2 % улучшился показатель рентабельности продаж.

     Негативным  фактором является увеличение затрат на производство реализованной продукции, и особенно их доли в выручке от реализации на 4 %. Необходимо критически пересмотреть калькуляцию затрат на производство продукции и оказание услуг. 

3. Проблемы в области  управления персоналом  и контрольной  деятельности. Мероприятия  по совершенствованию  деятельности

3.1. Основные недостатки  и проблемы процесса  управления в ЗАО  НТФ "Кузбассмедтехника"

       При исследовании ЗАО НТФ «Кузбассмедтехника»  стало ясно, что предприятие имеет  достаточно стабильную и современную  систему управления персоналом, но существуют проблемы в области контроля.

       1) Одной из важных проблем является  недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

- Не  просчитаны реальные сроки выполнения  каких-либо пунктов стратегического  плана. 

- При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом  корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

- План  не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического  развития каждого предприятия  экономиста приводит к тому, что  специалисты детально прорабатывают  каждую стратегию по задачам  и мероприятиям, при этом приближенно  считают обеспеченность материальным  ресурсом.

       При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры  предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при  условии корректировки бюджета.

       2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

- Смена руководства.

       В середине 2009 года на пост исполнительно  директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата  времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся  до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и  выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

- Смена приоритетов.

       В процессе деятельности приоритеты организации  меняются так же, как меняются ориентиры  деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку  были определены полгода или год  назад, когда нельзя было в достаточной  мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

       Изменение потребности рынка влечет корректировку  плана, что значительно трудозатратно  по расчетам, финансам, материалам и  кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

- Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

       В течение полутора лет полностью  обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО НТФ «Кузбассмедтехника». Молодые специалисты не в состоянии  за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета  каждого предприятия, что приводит к длительности  решения многих вопросов.

- Формальность проведения контроля.

     Отчеты  о проделанной работе. «Внедрение системы входного контроля и качества комплектующих» предоставляются в  письменной форме, и оценивается  только количественная сторона решения  проблемы (количество возвращенного  выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону  проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей  в фирме нет специалиста.

- Недостаточная гласность, искаженность информации.

     На  докладах ответственные исполнители  по выполнению стратегического плана,   стараются освещать  только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти  минусы.

- Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

-  Существует  такой момент как формальные отписки.

       Зачастую, с мест рапортуют, что задание  выполнено и письменно за его  выполнение начальник отдела уже  отчитался, но на поверку оказывается  то, что на самом то деле задание  либо еще не доделано, либо не может  быть выполнено. Административно приемно-экспедиционный отдел (ПЭО)подчиняется исполнительному  директору «ТД «Кузбассмедтехника». И регламент разработан для одного предприятия. А организационные  вопросы ПЭО решает для всего  холдинга. В результате подготовлен  «мертвый» документ для отчета, так  как он есть в стратегическом плане.

       Такие отписки связаны с тем, что  все отделы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.

       Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно  чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.

       Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки  и доработки.

- Отсутствие  координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.

       Для составления сводного отчета для  генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.

- Принятие заведомо невыполнимых решений.

       Вот конкретный пример. В марте 2009 года генеральным директором было принято  решение открыть в Омске центр  слухопротезирования. Такое решение  было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то, что в Омске довольно давно  и успешно функционирует свой сурдологический центр. Все мероприятия  по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и организационным  работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический план. Но поскольку рынок слухопротезирования  достаточно узок и немобилен, все  мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть заранее, проведя только предварительное  маркетинговое исследование.

       Среди проблем возникающих при контроле выполнения бюджета можно выделить следующие:

1) Бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции.

     Вот реальный пример: экономистом на основе прошлогодних данных с учетом коэффициента инфляции – 12%, был просчитан бюджет рекламной компании одного из отделов  ООО «Медпром-Сервис». При этом это  не было согласовано ни с отделом  маркетинга, ни с начальником ООО  «Медпром-Сервис». Позже выяснилось, что этот отдел запланировал на предстоящий  год широкомасштабную рекламную  компанию медицинской мебели среди  медицинских учреждений всего Сибирского региона, на которую, естественно, требуются  средства куда большие, нежели прошлогодние 35 тысяч рублей, даже с учетом возможной  инфляции.

     Другим  примером может служить такое  же планирование бюджета, с учетом коэффициента инфляции, затрат отдела общего делопроизводства. Затраты, по расчетам экономиста, увеличились  на 15 процентов. А отдел маркетинга в текущем году отказался от рекламы  в средствах массовой информации, а решил проводить рекламные акции рассылкой почтой. В результате бюджет отдела нужно увеличивать в 5 раз. Вопрос? Из каких средств, если уже утвержден сводный бюджет холдинга? Как быть с рекламными акциями?

     2) Бюджет не привязан к  пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий

       Пример, в стратегическом плане на 2009 год  присутствует пункт 1.3.2 «Разработка и изготовление этикеток на упаковку мебели», это отдельный пункт, требующий отдельных финансовых вливаний. Но при разработке бюджета  экономистом этот пункт был включен в смету «Повышение эффективности рекламных мероприятий», и все средства выделенные под неё пошли на проведение промоакций. В итоге на разработку этикеток средств не хватило, возник дефицит бюджета и неурядицы с руководством по поводу отсутствия денег.

       3) Ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

       Очень часто от некомпетентности экономистов  затраты одного отдела приписываются  другому, путается отчетность, и бухгалтера просто «грязнут» в разборках, теряется время руководителей служб, отделов  на выяснение проведенных финансовых операций специалистами планово-экономического отдела, корректировку бюджетов.

3.2. Пути совершенствования  контрольной деятельности

 

       Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно  указать на отсутствие четкого механизма  реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.

       Важной  причиной недостаточной контрольной  деятельности является отсутствие контрольной  группы, которая была наделена бы властными  полномочиями.

       Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей  в контрольной деятельности необходимо проводить аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы  помочь успешному осуществлению  задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.