Роль коммуникаций и межгруппового поведения в функционировании и развитии организации

    Если  группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, успешно работают для их достижения, каждая из них будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Эту ситуацию можно определить как функциональную для обеих групп. Если одна группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут договориться, избежать трения, снизив производительность. Такое поведение можно рассматривать как благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты будут намеренно занижены.

    Модели  поведения групп

    Межгрупповой  конфликт обычно происходит, когда  один или несколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с препятствиями в достижении групповых целей. В отдельных случаях источник препятствий пытаются найти внутри группы. Зачастую сами члены группы, методы и процедура, оборудование, модели взаимоотношений или аналогичные факторы могут препятствовать группе в достижении ее целей. Однако чаще ведется поиск внешних источников проблем. Какая-то другая группа может рассматриваться как ограничение или даже препятствие в достижении целей данной группы.

    Некоторые общие модели поведения групп, кон  курирующих друг с другом, повторяются  с достаточной частотой, что делает их весьма полезными при анализе межгруппового поведения. Если группа конкурирует с другой группой, она, вероятнее всего, становится более сплоченной. Члены группы скорее всего постараются свести до минимума личные разногласия. По мере того как конфликт с другой группой нарастает, члены группы большее внимание уделяют достижению целей группы и соответственно меньшее — удовлетворению своих индивидуальных потребностей. В то же время внутренняя структура группы тяготеет к большей жесткости, а ее лидеры — к авторитарности.

    Пути  преодоления межгрупповых конфликтов

    Межгрупповой  конфликт не всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться погасить межгрупповой конфликт.

    Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют отношение к обеим группам.

    Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение.

    Еще один вариант решения проблемы —  расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда.

    В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

    В этой части курсовой работы рассмотрено большинство теоретических аспектов как межличностных, так коммуникаций в организации, а также способы улучшения обмена информацией, в следующей главе я рассмотрю коммуникации в организации на примере компании. 
 
 
 

глава 3.Анализ коммуникаций в ООО «Жувен» 
 

    В третьей главе работы рассмотрены теоретические аспекты коммуникаций в организации, понятия, и способы сделать обмен информацией эффективным. В настоящей главе рассматривается российская компания «Жувен» с точки зрения коммуникаций в организации.

    Общество  с ограниченной ответственностью «Жувен» (legante в переводе с итальянского - объединяющий) создано в 2007 году. Первое направление компании - производство спортивной экипировки на заказ и в розницу. Второе направление компании - магазин итальянской одежды типа casual (Takeshy Curosawa, Anna Biagini и т.д.). У «Жувен» два собственных производства, расположенных в Москве и г. Сергиев Посаде Московской области. Все модели спортивной экипировки разрабатываются в конструкторском бюро с учетом пожеланий заказчика. За год работы компания заслужила хорошую репутацию в спортивной сфере, завоевав признание в таких видах спорта как волейбол, фристайл, бильярд, баскетбол и пляжный волейбол, а также разработала целую коллекцию волейбольной экипировки (коллекция включает в себя полный комплект одежды для спортсменов). Для того чтобы подробнее рассмотреть внутренний и внешний обмен информации данной организации, необходимо представить внутреннюю и внешнюю среду организации (общее количество сотрудников на 2010 год - около 200человек):

    - Коммерческий отдел

    - Отдел рекламы и PR

    - Финансовый отдел

    - Технический отдел

    - Юридический отдел

    - Отдел снабжения

    - КБ

    - Производственный отдел г. Москва

    - Производственный отдел г. Сергиев  Посад

    Если  рассматривать коммуникации между  данной компанией и внешней средой, то для этой цели был создан отдел  рекламы и связей с общественностью. Руководителем данного отдела применялись различные методы влияния на мнение общественности (потребителей, партнеров и т.д.), разработан имидж организации и программы продвижения товаров на рынок. Что касается известности «Жувен», это цель была достигнута путем привлечения PR отделом известных спортсменов в качестве «лица компании». Учитывая результаты работы после года существования организации, отдел связей с общественностью успешно добивается поставленных задач, а, следовательно, коммуникации компании с внешней средой успешны. Что касается внутрикорпоративной работы отдела PR, ежемесячно разрабатываются информационные бюллетени, выпускается газета, и всегда организуются возможность посещения спортивных мероприятий для сотрудников компании, это дает возможность быть в курсе основных дел компании даже работников предприятия, а также дает всем почувствовать себя важным человеком в компании.

    Но  не так хорошо дела обстоят с внутренними  коммуникациями, особенное внимание стоит уделить обмену информацией типа «руководитель-подчиненный» (руководитель в данном случае - директор компании, ему подчиняются все отделы, их сотрудники и начальники). За непродолжительный срок директор компании заслужил репутацию «взрывного» человека и «человека настроения», чем вызвал проблему обмена информацией по восходящей: информация доходит до руководства в наиболее положительном свете, а, значит, на одном из важнейших этапов прохождения информации имеется искажение и фильтрация, которые могут привести к неутешительным последствиям, которые уже имели место быть в компании. Например, начальник производственного отдела докладывает директору о возможности задержки выпуска продукции из-за не в срок поставленной ткани только тогда, когда до сдачи продукции остается минимальное количество времени. Это происходит, потому что начальник отдела не уверен в адекватной реакции руководителя на возможную задержку в производстве, и он пытается решить данную проблему, вообще не ставя в известность руководство, надеясь, что сроки изготовления все же будут соблюдены. А последствия данной ситуации могут быть разные: от уплаты пенни по Договору заказчику до потери заказа (а также дальнейших заказов) в связи с непредоставлением экипировки к значимому мероприятию.

    В обмене информацией по нисходящей также  возникают проблемы в связи с  вышеуказанными стереотипами руководителя, так как начальники отделов, получив информацию непосредственно от директора компании в слишком негативной форме, отфильтровывают и доносят до подчиненных в смягченной форме. Если смягчения не происходит, обстановка в организации становится натянутой, возникают конфликты и недовольство.

    Исходя  из изученной информации, хочу отметить, что руководство компании часто ставило достаточно расплывчатые цели перед начальниками отделов, что значительно замедляло процесс их осуществления. На мой взгляд, эта проблема объясняется неумением руководителя создать четкую идею, правильно закодировать и передать ее. Это вызывало большое количество задаваемых вопросов для уточнения деталей задания. Решить  данную проблемуможно способом, описанным в теоретической части данной работы: совместить письменный и устный способы передачи информации. Это приведёт к более четкому восприятию поставленной цели, лучшему способу передачи информации руководителем и впоследствии будет достигнуто установление обратной связи с возможностью контроля и корректировки проводимой работы в процессе выполнения задачи.

    Если  говорить о неформальных коммуникациях, в организации отлично используется прием слухов. Руководитель очень  часто применяет его, если видит, что сотрудник стал хуже работать. В этом случае через канал слухов проходит информация о недовольстве руководителя работой подчиненного, и сотрудник исправляет свои ошибки в достаточно короткие сроки.

    Коммуникации  между подразделениями также  имеют мою положительную оценку. Практически каждый день начальники отделов встречаются (в основном на производстве) для обсуждения и предотвращения возможных проблем, обмениваются информацией по течению заказов, делятся новостями о спортивной одежде, обсуждают возможности конкурентов. Дополнительное сплочение происходит на выставках, куда направляются руководители отделов и на корпоративных вечерах.

    Кроме так называемых пятиминуток между  отделами, каждые две недели (если происходят непредвиденные события, то каждую неделю) проходят совещания руководителей отделов с участием директора компании. Здесь каждый присутствующий имеет возможность не только доложить о выполненных задачах, решенных проблемах, но и поделиться новыми идеями, рационализаторскими предложениями. Здесь появляется возможность поделиться опытом и всем вместе решить, как лучше преодолеть выросшее препятствие. Также это дает свои положительные результаты в улучшении обмена информацией между разделенными расстоянием частями компании. В большей степени общение между «Москвой» и «Сергиев Посадом» происходит по телефону, а это менее эффективно, чем общение лицом к лицу. Совещания позволяют «уменьшить расстояние» и повысить эффективность коммуникаций в данном случае. Хочется отметить, что, так как в этой компании зарождаются новые идеи одежды, то был организован худсовет, который проходит после разработки первых эскизов и моделей одежды. И это дает признание работникам, возможность высказать свои мысли, вместе выбрать именно ту модель, которая впоследствии займет первое место в коллекции, а это имеет огромное значение для сотрудников.

    Еще одним важным моментом является то, что директор установил правило «открытых дверей». Любой сотрудник всегда имеет возможность переговорить с ним, обсудить вопросы. Такое же правило действует и между отделами, что приводит к уменьшению межличностных конфликтов в компании, что является немаловажным фактом.

    Если  проанализировать все вышесказанное о компании «Жувен», можно в целом дать положительную оценку коммуникаций. Конечно, существуют преграды и нерешенные проблемы, такие как «характер руководителя», но это можно компенсировать возможностью обсудить все вопросы на совещаниях, собраниях, худсоветах. Конечно, по сравнению с зарубежными компаниями эта оценка неадекватна, но главное - это то, что в организации уделяется внимание данному вопросу и со временем коммуникации в «Жувен» будут на высоком уровне. 

     Заключение 

    В заключение данной работы хотелось бы сделать некоторые выводы. Мы каждый день обмениваемся информацией в семье, на работе, с друзьями и даже в магазине. Работа занимает в нашей жизни большую часть жизни, а руководитель до 90% рабочего времени тратит на коммуникации: встречается с людьми, улаживает спорные вопросы, отдает распоряжения и следит за их исполнением, это означает, что коммуникации - наиважнейший пункт в жизни любого человека, особенно управляющего компанией. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействия. Функция коммуникации также важна для руководителя, как и функции планирования, организации, мотивации и контроля. Руководитель осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, поэтому качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей. А это значит, что для успеха организаций необходимы успешные коммуникации.

    Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. И глубоко  осмысливая функцию коммуникации на уровне организации и личности, надо стараться снизить частоту случаев неэффективных коммуникаций. Если это удастся, это значит, что руководитель стал лучше в профессиональном смысле, ведь эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они четко представляют суть коммуникационного процесса, обладают отличными навыками устного и письменного общения, понимают, как среда влияет на обмен информацией, и используют достижения прогресса с целью улучшения обмена информацией в своей организации.