Роль коммуникаций и межгруппового поведения в функционировании и развитии организации

    Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, обозначением приоритетов, описанием  ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

    5) Коммуникации между руководителем  и рабочей группой.

    В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий этой группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможностях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2.Формальная  и неформальная структура и влияние на коммуникационный процесс 

    Известно, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

    Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованиям Дэвиса, 80-99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Однако уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.

    Типичная  информация, передаваемая по каналам  распространения слухов:

    - Предстоящее сокращение рабочих

    - Изменения в структуре организации

    - Грядущие перемещения и повышения

    - Введение новых мер за опоздания на работу

    - Изложение споров между руководителями

    - Взаимоотношения между рабочими

    Можно извлечь выгоду из слухов и научиться  управлять ими. Слухи используют, чтобы заранее понять реакцию на планируемые изменения в организации. Так, если после образования слухов в организации появляется множество негативных мнений по данному вопросу, руководитель вносит коррективы в свои планы или отменяет их вовсе, пересматривая концепцию действий. Если же реакция людей на «просочившуюся» информацию благоприятна, то с легкостью можно выполнять намеченное. Также слухи можно и нужно использовать в избежание проблем между отделами и с их помощью быть готовым дать отпор любому подразделению, если намечается конфликтная ситуация.

    Но  здесь не стоит забывать о таких терминах как «коммуникативный процесс» и «обмен информацией». Часто руководитель не придает должного значения обмену, а это может вызвать некоторые проблемы, такие, как неправильное восприятие информации, ведь в ходе обмена обе стороны играют активную роль, и если управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. А чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить управляющему, как он понимает задачу и ожидания управляющего в отношении результатов его деятельности. И только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее, происходит обмен информацией. А чтобы происходил этот обмен, следует уделять большое внимание коммуникативному процессу. 
 

    2.3.Системное представление коммуникаций 

    Коммуникативный процесс - это обмен информацией  между двумя и более людьми. Основной целью коммуникативного процесса является обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена. Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения между людьми, и это мы можем заметить не только в организации, но и в семье.

    Чтобы лучше понять процесс обмена информацией  и условия его эффективности, следует иметь представление  о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее количество людей.

    Элементы  и этапы коммуникативного процесса (4 базовых элемента):

    1. Отправитель - лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее ее;

    2. Сообщение - информация, закодированная  с помощью символов;

    3. Канал - средство передачи информации;

    4. Получатель - лицо, которому предназначена  информация и которое интерпретирует  ее;

    При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это достаточно трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или вообще полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

    1)Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Так как отправитель очень часто не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи, многие попытки обмена заканчиваются уже на этом этапе. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова и не приобрела формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую конкретно концепцию он хочет сделать предметом обмена. На этом этапе он должен принять в расчет множество факторов, чтобы осуществить эффективный обмен информацией, например если он хочет донести работникам информацию о результатах работы, то нужно говорить конкретно и по существу, если руководитель должен сообщить о планах по повышению эффективности работы, то он должен пояснить сотрудникам какие будут изменения, почему изменения нужны и каким образом следует осуществлять эти изменения.

    Руководители, плохо обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, так как по отношению к ним именно так действует высшее руководство. В основном, руководители высшего звена служат моделью для поведения подчиненных, но вовсе необязательно действовать в том же стиле, особенно, если их стиль неэффективен. В действительности необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

    2)После зарождения идеи идет этап кодирования и выбора канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации, жесты. Это кодирование превращает идею в сообщение. Далее отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования идеи. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоконференции и т. д. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача становится невозможной. Например, иногда может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу, поэтому будет приемлемым разослать уведомления о собраниях небольших групп для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

    Если  канал передачи сообщения не совсем соответствует идее, обмен информацией  будет менее эффективным. Например, не будет возможным передать серьезность  предупреждения за нарушенные правила  в обстановке дружеской беседы.

    Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом передачи. Иногда желательно использовать два или более средств коммуникаций в сочетании. Конечно, процесс усложняется, поскольку отправитель должен установить последовательность использования этих средств и определить временные интервалы передачи информации. Но исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информации обычно эффективнее, чем, например, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации, но никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным, в этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Рассмотренный этап показывает, что руководитель, неправильно закодировавший и выбравший неправильный канал передачи даже самой гениальной идеи, не сможет найти отклик и возможность ее осуществления.

    3)Далее следует этап передачи информации. На этом этап отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций. Но передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

    4)Этап декодирования. После передачи сообщения отправителем, получатель декодирует его. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

    Однако  по некоторым причинам, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

    С помощью обратной связи руководитель имеет возможность узнать, правильно ли сотрудник его понял, а если нет, то помочь ему в этом. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и должен пройти все этапы обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь - реакция на то, что услышано, увидено или прочитано; информация в вербальном или невербальном оформлении отсылается отправителю, свидетельствуя о мере понимания, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель не может изначально рассчитывать на то, что переданная им информация будет воспринята правильно, также руководитель, который не сможет наладить обратную связь придет к выводу, что эффективность его действий резко снижена. Также, если обратная связь с работниками будет заблокирована, в конце концов, руководитель окажется изолированным. Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией, хотя двусторонний обмен протекает медленнее.

    Шум искажает смысл послания. Обратная связь позволяет обеим сторонам подавлять возникшие помехи. Источники  шума варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл послания, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена происходит некоторое искажение смысла. Зачастую люди все же преодолевают эти шумы и передают сообщение, но если уровень шума будет велик, это приведет к заметной утрате смысла послания или же полностью заблокирует попытку установления информационного обмена. Со стороны руководителя, это приведет к снижению степени достижения целей.

    Конечно, письменный обмен информацией имеет  преобладающее значение в организации, но руководитель также тратит от 50 до 90% своего времени на разговоры, а значит, межличностные коммуникации также имеют большое значение в управлении. Межличностные барьеры сосредоточены на восприятии, семантике, обмене информацией, некачественной обратной связи и плохом слушании. Поэтому более подробное рассмотрение этих факторов может дать рекомендации по повышению межличностных отношений в организации.