Роль коммуникаций и межгруппового поведения в функционировании и развитии организации

    Преграды, обусловленные восприятием. Как  ранее было описано, руководитель должен иметь представление о процессе восприятия. И, конечно, руководитель должен четко осознавать, что люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет числа факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. И одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта.

    Расхождение между основами суждений может стать  причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния  и внешнего окружения людей. Эта  характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

    Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит  в существовании преград, обусловленных  социальными установками людей. Если руководитель изначально (по объективным  или необъективным причинам) настроен негативно по отношению к сотруднику, он не сможет объективно реагировать на его предложения и поступки. И такая ситуация - пример влияния, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. От позитивной и негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов, стиль общения двух людей. Руководитель, не поддерживающий позитивный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками, а со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты.

    Семантические барьеры.

    Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Но так как слова могут иметь  разные значения для разных людей, то информация не всегда может быть воспринята правильно. Для эффективного обмена информацией с работниками организации руководитель должен придти к пониманию истинного значения используемых самим руководителем и его подчиненными слов и добиться их понимания.

    Семантические барьеры могут быть опасны для  компаний, действующих в многонациональной среде, а также семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут крайне затруднять деловые переговоры.

    Невербальные  преграды. Хотя вербальные символы  являются основным средством нашего общения, люди всегда используют и невербальные символы для передачи сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов, а также к невербальным символам относя интонацию, модуляции голосом, плавность речи и т.д. Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз, жестов, звучание голоса. Из этого следует, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее чем то, что мы говорим.

    Плохая  обратная связь. Как говорилось ранее, без обратной связи мы не можем точно знать, что информация, переданная отправителем, воспринята правильно.

    Неумение  слушать. Эффективная коммуникация возможна при условии, что человек  одинаково точен отправляя и  принимая информацию. Для этого необходимо уметь слушать. По данным исследований, управляющий слушает лишь с 25% эффективностью, но эффективное слушание - важнейшее качество настоящего менеджера. Умение слушать расширяет возможности руководителя понять ситуацию и дает понять, что он действительно уважает говорящего человека.

    Из  вышесказанного можно сделать вывод, что искусство общения - трудная задача, но есть некоторые способы его совершенствования.

    Для начала надо прояснить свои идеи перед  началом передачи. Это значит, что  необходимо систематически обдумывать и анализировать проблемы, вопросы, идеи, которые вы в дальнейшем хотите передать. В организации объект - определенная тема.

    Быть  восприимчивым к потенциальным  семантическим проблемам, т.е. исключить  из сообщений двусмысленные слова  и утверждения, употреблять точные слова, а не общего характера.

    Следить за невербальным общением - за выражением лица, интонацией, позой, жестами и  не посылать противоречивых сигналов.

    Излучать  эмпатию и открытость - поддерживать открытость в разговоре, избегать резких суждений, оценок, стараться понять и прочувствовать ситуацию и проблему в контексте собеседника.

    Добиться  установления обратной связи - задавать вопросы, "заставить" пересказать  свои мысли, оценивать невербальные знаки собеседника, контролировать первые результаты работы, быть готовым обсудить лично вопросы и проблемы.

    Кроме рассмотрения некоторых методов  улучшения межличностных коммуникаций нужно также уделить должное  внимание преградам на пути обмена информацией в организации и  методах его совершенствования.

    Преграды  в организационных коммуникациях.

    Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Искажение  может быть непреднамеренное (из-за затруднений в межличностных  контактах) и сознательное (изменить смысл сообщения в своих интересах). Также искажение может произойти вследствие фильтрации.

    Сообщения, отправляемые наверх, могут быть искажены в силу несовпадения статусов уровней  организации (тенденция снабжать «высшие звенья»положительной информацией). Также помеха передачи достоверной информации наверх - страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

    Преграды  на путях обмена информацией могут  также быть следствием перегрузки каналов  коммуникаций. Руководитель, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию, он отсеивает менее важную информацию, оставляя, по его мнению, более важную. Также происходит и с обменом информацией. Но понимание руководителем важности не всегда совпадает с пониманием работников организации.

    Неудовлетворительная  структура организации. Если структура  организации продумана плохо, возможности  руководителя планировать и добиваться целей снижается. В организации  с многочисленными уровнями управления вероятность искажений гораздо больше, так как каждый уровень может корректировать и фильтровать информацию.

    Также проблемы могут вызвать неудовлетворенный  состав, способ организации власти и распределения задач. И, конечно, конфликты между различными группами и отделами, могут создать серьезные проблемы в коммуникациях.

    Рассмотрев  преграды на пути обмена информацией, следует отметить некоторые способы  совершенствования коммуникаций в  организации.

    Руководитель  на всех уровнях организации должен представлять потребности информации как собственные, так и своих начальников, коллег, подчиненных. Он должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководства, принимаемых им решений, оценки результатов его работы и его отдела, а регулирование информационных потоков в значимой мере облегчит процесс коммуникаций в организации.

    Управленческие  действия - еще один пример из числа  действий руководителя для осуществления эффективного обмена информацией. Например, руководитель может проводить встречи с одним или несколькими подчиненными для рассмотрения текущих проблем, расстановки приоритетов, в некоторых организациях существует система коротких совещаний раз в неделю. Также сотрудники могут просить на встрече с руководителем или собирать совещание отделов. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия для совершенствования коммуникаций. Обсуждение, прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей, контроль хода работ, отчеты - дополнительные действия, подвластные руководителю.

    Наличие обратной связи, как и в межличностных  отношениях, способствует коммуникациям  в организации. Один из вариантов такой системы - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант обратной связи - опрос работников, с помощью которого можно выяснить проблемы в коллективе и сформировать политику дальнейших действий руководства.

    Также результаты может дать система сбора  предложений. Она облегчит поступление  информации наверх и даст возможность  генерировать идеи по усовершенствованию организации. Чаще всего этот вариант  воплощается в виде ящиков "для предложений". Но эта система не слишком эффективна, так как отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения идеи руководством. Также данная система может быть организована как телефонная линия, что более эффективно.

    Еще один способ системы обратной связи - создание группы руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

    Конечно, работу в организации облегчают  информационные технологии. Сейчас уже  все компании используют компьютеры в своей деятельности, электронная почта и Интернет заметно улучшили процесс обменом информацией не только внутри организации, но и между организациями без ограничения расстоянием. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют организовать телефонные конференции, а компьютерные технологии используются в мире для проведения видео-совещаний и переговоров, поэтому, даже находясь в разных странах, люди имеют возможность обсудить проблемы, глядя друг другу в лицо. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Межгрупповое  поведение 

    Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Противоречия, которые существуют между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

    Группы, как и индивидуумы, стремятся  обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе формирования и развития групп.

    Отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

    Определяющие  характеристики групповых отношений, особенно отрицательные, очень просты. Один симптом - это отсутствие координации или срывов в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом - плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжению в отношениях между группами.

    Иногда  группы конкурируют с другими, но объединяются для обмена информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей.

    Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и улучшению результатов работы. В то же время в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительным.

    Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки. Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести к самодовольству, негибкости и сведению на нет всех положительных итогов.

    Причины возникновения межгрупповых проблем

    Некоторые из конфликтов, которые возникают  между группами, порождаются самим характером их целей или задач.

    Другой  источник потенциального конфликта  может проистекать из личного  прошлого опыта и ориентации людей, которые составляют отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наиболее выгодные производственные задания и др. Одним из полезных аналитических подходов будет «дифференциальный анализ» в приложении к исследованию межгруппового поведения. Это означает выявление как сходных черт, так и различий между группами.