Полученная математическая
модель комплектования штата ППС
в вузе может быть реализована
в автоматизированной системе принятия
по планированию деятельности вуза.
2.2 Зарубежный опыт
развития персонала в организации
Подлежит сомнению
тот факт, что любая национально-хозяйственная
система и система производственных
отношений на каждом историческом этапе
формируется всегда на конкретной национальной
почве, под воздействием социально-политических
и экономических факторов. В определённом
смысле этнический менталитет и специфические
этнические ценности, отличающие один
народ от другого, формируют адекватную
хозяйственную и управленческую систему.
В этой главе будет изложены особенности
систем управления в разных странах. Начнём
со сравнительного анализа систем управления
в США и Японии, т.к. они являются лидерами
в этой области [Приложение3]. В послевоенный
период в США наметилось несколько главных
направлений в системе управления персоналом.
1) Развитие личности
работника в целях эффективного
использования его трудового
потенциала. Это осуществляется
путём предоставления возможностей
совершенствовать мастерство, развивать
способности, повышать знания, проявлять
самостоятельность, увеличивать
разнообразие труда: изменение
основных форм мотивации труда,
которые в современных условиях
представляют собой неразрывное
сочетание моральных и экономических
форм стимулирования.
2) Развитие производственной
демократии. Суть развития производственной
демократии - в переходе от жёстких
авторитарных форм управления
трудом к гибким коллективным
формам, расширение прав участия
рядового работника в управлении,
предоставление ему возможности
широко высказывать своё мнение
и участвовать в осуждении
производственных проблем. Например,
формирование автономных бригад.
Руководство компании делегирует
бригаде ряд функций планирования,
контроля, оплате труда, право
самостоятельного выбора бригадира.
Все члены бригады совместно
планируют методы работы, устанавливают
её ритмичность, осуществляют
разделение труда на основе
взаимозаменяемости исполнителей,
осуществляют контроль за качеством
продукции. Члены бригад сами
выполняют функции, которые ранее
выполнялись вспомогательными рабочими.
3)Развитие новых
форм компенсации за труд:
*Обеспечение гарантии
занятости.
*Обеспечение безопасности
труда.
*Улучшение санитарно-гигиенических
условий труда.
*Целенаправленное
изменение отношения к труду.
Для повышения содержательности
труда, ликвидации монотонности
на многих американских компаниях
проводится реорганизация производства,
главная цель которой уйти
от предельного расчленения операций,
от сведения труда работника
к нескольким повторяющимся операциям,
делающим его придатком машины,
и обратится к расширению его функций,
увеличению меры ответственности, использованию
творческих способностей работника. Если
ранее работник приспосабливался к техническим
средствам, то в настоящее время делаются
попытки приспосабливать технику к способностям
работника. На современных американских
фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал
моторс») используют аналитические системы
оплаты труда, особенностью которых является
дифференциальная оценка в баллах сложности
выполняемой работы с учётом квалификации
исполнителя, физических усилий, условий
труда и др. При этом переменная часть
зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая
используется в качестве поощрения за
повышение качества продукции, экономии
сырья, роста производительности, достигает
1/3 заработной платы [7, С. 46-49].
Помимо материального
стимулирования используются иные
виды поощрения. Например, британские
компании практикуют ценные подарки
и туристические поездки, а
также различные виды благодарностей,
званий, символические награды. При
этом разработан целый ритуал
вручения вознаграждения или
объявления благодарности.
В этой связи
создание систем управления, в
наибольшей степени позволяющих
раскрыться творческой инициативе
на всех иерархических уровнях
фирм, стало главной целью американского
менеджмента. Обращение к человеку
в рамках развития современного
менеджмента заставило уделить
особое внимание подбору персонала,
т.к. реализация целей фирмы
находится полностью в его
руках. Понимание того, что квалификация
работников и их желание работать
становится главной производительной
силой и движущим началом производства,
повлекло за собой переориентацию
стратегии управления крупнейших
фирм на мотивацию труда, получению
больших знаний, умения, трудовых
навыков, предприимчивости персонала.
Большое внимание
на американских компаниях уделяется
обучению и повышению квалификации
персонала. Особенно впечатляет
практика транснациональной корпорации
«Моторола», которая понимает, что
повышение квалификации сотрудников
становится обязательным условием
выживания фирмы в условиях
стремительного роста НТП. С
1991г. фирма взяла на себя
обязательство предоставлять каждому
сотруднику не менее 5 учебных
дней в году. А в 2001 году сотрудники
заняты на рабочих местах только
10 месяцев в году. Один месяц
будет получению новых знаний
и навыков, а другой - отдыху [14,С.
32-37 ].
В Европейских
странах также большое внимание
уделяется повышению квалификации
сотрудников, но в отличие от
американского менеджмента, где
лидерами в этой области являются
крупные компании, наилучшие предпосылки
для повышения квалификации имеются
на малых и средних предприятиях.
Акцент делается в основном
на самообразование, а не на
семинары и курсы во внешних
учебных заведениях.
Во Франции применяется
программа обучения «Challenge +», имеющая
целью развитие и создание в стране
новых предприятий инновационного
направления. Программа поддерживается
государством [ 6, С. 73-76 ].
В Японии большое
внимание уделяется обучению персонала
хорошим манерам, т.к. японский менеджмент
базируется на уважении к коллегам
и на осознании единства и целостности
всего персонала в организации
[ 16, С. 23-25 ].
Особую роль
в использовании трудового потенциала
стали играть полномочные кадровые
службы. По своим функциям, уровню
профессиональной компетентности
работников, техническому оснащению,
методам работы они давно переросли
из офисов по хранения кадровой
документации в солидные кадровые
подразделения. Изложенные направления
изменений, происходивших в систему
управления персоналом американских
компаний, справедливы во многом
и для компаний Японии. Однако,
несмотря на наличие сходных
процессов, управление персоналом
является наиболее характерной
областью деятельности, в рамках
которой японские компании наглядно
демонстрируют качественное отличие
своего практического опыта от
американского.
В японских компаниях
большую роль играет отел кадров, т.к.
на него возложена функция подбора
и расстановки персонала. Тогда
как на американских компаниях собеседование
проводит менеджер, к которому нанимается
кандидат. Большое значение японские
управляющие придают справедливому
отношению к работнику, т.к. в ряде
случаев управляющие, руководствуясь
благими намерениями, предпринимают
меры, справедливые по отношению к
одним работникам и несправедливые
по отношению к другим. Поэтому
ценится в управляющих умение
выслушать проблемы подчинённого, вникнуть
в них и решить проблему.
В противоположность
этому американские менеджеры, решая
подобные проблемы, осуществляют шаблонные
приёмы. Одной из ключевых проблем
управления на американских компаниях
является преодоление обособленности
подразделений, в которых наблюдается
тенденция к зацикливанию на своих
задачах и недооценке важности контактов
с другими подразделениями. В
результате снижается общая эффективность.
Японская система
управления нацелена не на получение
в ближайшее время прибыли, а
на обеспечение стабильного перспективного
развития фирмы на много лет вперёд.
Одно из направлений
совершенствования управления человеческим
фактором является концепция «реинжиринга»
(основатели этой концепции Майкл
Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают,
что в современную эпоху организации
необходимо создавать путём объединения
отдельных операций и производственных
функций в целостные процессы,
которые уже не будут разделяться
между различными структурными отделами.
Соответственно, обеспечение каждого
такого процесса (от входа его в
организацию до его выхода) будет
осуществляться одним работником или
группой. При этом все члены команды должны
быть способны не только к выполнению
всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы.
В силу этого фирма должна готовить работников,
ориентированных на целостный производственный
процесс. Тогда, как традиционная система
управления базировалась на развитой
системе разделения труда, т.е. производственный
процесс разделяется на отдельные операции,
выполняемые различными членами организации.
Реинжиринг нацелен
на быстрые и принципиальные изменения,
решительное отбрасывание всего
неэффективного. Тогда как прежние
системы ориентированы на постепенные
и небольшие изменения, на отдельные
улучшения и поправки.
Рассмотрим конкретные
примеры систем управления персоналом
американских и японских компаний.
International Business Machines (IBM) (США).
Фирма занимается выпуском
электронно-вычислительной техники. В
своей деятельности ориентируется
на принципы:
Уважение к человеку,
его правам и достоинству. Это
основополагающий принцип компании.
Руководствуясь им фирма:
1) Помогает своим
сотрудникам развивать творческие
способности и использовать их
наиболее эффективным способом.
2) Оплачивает труд
сотрудников и обеспечивает их
продвижение в зависимости от
их вклада в общее дело
3) Обеспечивает установление
двухстороннего контакта между
руководителем и подчинённым,
предусматривающего беспрепятственное
рассмотрение спорных вопросов
и их справедливое решение.
В основе системы
управления персоналом лежит принцип
уважения к личности, проводится политика
гарантированной занятости в
период экономического спада, демократическая
форма общения, проводится профобучение
[ 1, С. 21-26 ].
Политика гарантированной
занятости не мешает использовать временных
работников, с которыми заключаются
контракты на твёрдо установленный
срок. В основном это работники
предпенсионного возраста или сотрудники,
специальные знания и опыт которых
особенно ценен.
Ожидается, что практика
найма временных работников по контрактам
будет расширяться. Она стала
распространяться на выпускников ВУЗОВ,
что обеспечило прилив свежих сил
в компанию.
Компания разработала
программу «сокращения персонала
без увольнения» во время экономического
спада. Она избегала принудительного
увольнения. «IBM» использует различные
компенсационные выплаты и оказывает
помощь при подборе нового
места работы, в том числе и
на других предприятиях фирмы.
Применяется также материальное
стимулирование добровольного увольнения
и досрочного выхода на пенсию.
Программа проводилась в 37 странах.
Стоимость этих программ не
превышала затрат, связанных с
увольнение работников на фирмах
сравнимых с «IBM». В результате
проведения этой программы численность
персонала уменьшилась, но нежелательной
атмосферы общего страха удалось
избежать.
«Всё дело в людях»,
гласит плакат офиса в Нью-Йорке
с фотографиями всех служащих. Люди
на всех уровнях организации, вплоть
до самых низших, гордятся деятельностью
фирмы.
Вся история «IBM»-
это история усиленной ориентации
на человека, находящее своё применение
в мельчайших деталях.
Политика открытых
дверей, загородные клубы, простота общения,
шумиха чествований, повышение квалификации,
- всё это стиль и отличительная
особенность фирмы.
Введена в эксплуатацию
внутрифирменная электронная сеть
связи, включающая телестудию. Информационные
передачи ведутся в рабочее время
на всех 300 предприятиях. Передаётся информация
о внутрифирменных аспектах деятельности,
новости, происшествия, события в
отрасли и т.п. Каждый сотрудник
в курсе дел IBM.