Развитие персонала в организации

Самообучающаяся организация  

низкий 

аутстаффинг 

коучинг  

низкий 

высокий  

Внутренний потенциал  способности  
 
 

Предлагаемая матрица  позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица  предполагает стратегический выбор  между четырьмя принципиально отличающимся технологиями развития компетенций  и способностей. 

Высокая стратегическая значимость способности и высокий  внутренний потенциал - персонал можно  развивать по технологии самообучающейся  организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности  персонала в раскрытии своих  способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям  того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причём персонал сам способен менять сложившееся групповое представление  об организации, конкурентах и рынках. 

Технология самообучающейся  организации может принести большой  успех при принятии стратегий  концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия. 

Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса  или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия  развития динамических способностей вполне успешна. 

Низкая стратегическая значимость способности и высокий  внутренний потенциал - если вы не отдали эту деятельность или ресурс на аутосорсинг  и желаете её развивать, то вам  нужна технология коучинга. Эта технология основана на теории человеческого потенциала, но вполне могла бы быть применена  по отношению к организационному потенциалу. Главная задача теории коучинга - найти внутренние резервы  стратегической важности, сделать ценную и редкую способность стратегическим оружием компании. Применение технологии коучинга принесёт успех при стратегиях развития рынка, реструктуризации, интеграции в более мощные структуры. 

Низкая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал-способность  неважна стратегически и не ценна  на рынке: пусть её кто-нибудь содержит, обучает, а компания-собственник  иногда пользуется - это основная идея аутстаффинга. Незаменимая технология при сокращении компаний, когда встаёт вопрос о сокращении расходов на персонал, обслуживание производства и прочее. Даёт также неплохие результаты пр вертикальной интеграции, внешне диверсификации, направленной на сокращение непрофильных подразделений. 

Предлагаемая модель выбора стратегии развития персонала  не является универсальным инструментом и требует обязательной адаптации  к особенностям конкретного предприятия.  

2 Отечественный  и зарубежный опыт развития  персонала в организации. 

2.1 Отечественный  опыт развития персонала в  организации 

В экономике Российской Федерации обнажилась проблема заработной платы, без решения которой невозможно оздоровить общество. По средствам  заработной платы как основного  рычага можно управлять экономическими процессами отрасли, предприятия. 

Особенности начисления заработной платы в крупных предприятиях состоят в рассредоточении сети субъектов хозяйствования, а также  в сложности труда работников. Дифференцировано подойти к определению  уровня заработной платы, учитывая сложность  выполнения работ и условия труда  каждой категории работников, предлагаю  в данной работе. 

Решение этой проблемы предлагаю рассмотреть на примере  ОАО «Концерн « Созвездие» [ 15, С.51-54 ]. 

При определении  размеров основной заработной платы (должностных  окладов) эта организация исходила из следующих принципов: 

1) Принцип территориальности.  Учёт места расположения предприятия,  позволяющий при определении  окладов всех категорий работников  обеспечить соразмерность уровня  заработной платы с уровнем  потребительской корзины в том  регионе, где расположен субъект  хозяйствования. С этой целью  был произведён расчёт коэффициента  территориальности по всем областям  расположения предприятий. 

2) Принцип коллегиальности.  Учёт этого принципа позволяет  обеспечить градацию зарплат  работников в зависимости от  среднемесячного объёма реализации  продукции, в соответствии с  которым все предприятия концерна  были разделены на 4 категории  предприятий, различающихся по  среднемесячной реализации: 

* до 4 млн.руб.; 

* от 4 до 8 млн.руб.; 

* от 8 до 12 млн.руб.; 

* свыше 12 млн.руб.;  

3) Принцип установления  разрядов для работников администраций  головного предприятия, при котором  для каждого работника устанавливается  соответствующий диапазон разрядов  тарифной сетки, что предусматривает  формирование вилки окладов и  позволяет устанавливать оклады  как в пределах минимума до  максимума, так и в обратном  порядке. Диапазон разрядов рассчитан  в соответствии с классификацией  профессий и обеспечивает дифференцированный  подход при определении окладов  для различных групп работников  зависимости от сложности условий  труда. 

4) Процедура установления  окладов работникам администрации: 

* при приёме на  работу на период испытательного  срока устанавливается минимальный  оклад; 

* по истечении  испытательного срока вопрос  повышения оклада конкретному  работнику может быть инициирован  непосредственным руководителем  в виде представления вышестоящему  работнику. При этом размер  оклада не должен превышать  среднего значения вилки окладов,  установленной для данной категории  работников. Представление непосредственного  руководителя должно быть согласовано  с заместителем генерального  директора, курирующего структурное  подразделение, в котором работает  указанный работник; 

* дальнейшее увеличение  или уменьшение оклада может  производится по итогам работы  за квартал; 

* во всех случаях  окончательное решение об увеличении  или уменьшении окладов по  представлению руководителей подразделений  принимается генеральным директором  предприятия. 

5) Дополнительная  заработная плата. При разработке  системы дополнительной заработной  платы работники предприятия  учитывают требования соглашения, согласно которому в фонд оплаты  труда включаются следующие виды  надбавок: 

* надбавка за работу  во вредных условиях в размере  от 4 до 12% месячного оклада; 

* надбавка за работу  в ночное время до 40% от почасовой  тарифной ставки. 

Кроме того для работников предприятий ОАО « Концерн  «Созвездие» были установлены следующие  виды надбавок: 

* надбавка за  реализацию продукции; 

* надбавка за  успехи в работе. 

Таким образом, был  решён вопрос - как заинтересовать персонал в увеличении объёмов выпуска  и реализации продукции.  

Предлагаемый проект по заработной плате помог решить ряд проблем. Он коренным образом  оздоровил коллектив работников и изменил их отношение к труду [ 15, С. 51-53 ]. 

 Рассмотрим подробнее  вопрос надбавок за дальнейшее  увеличение или уменьшение оклада, производимое по итогам работы  за квартал, учитывающий стилевую  направленность деятельности менеджера. 

От личности менеджера  и уровня его квалификации зависят  темпы, качество и прибыльность производства. Роль личности менеджера является ключевой - от стиля руководства зависит  способ реализации управленческих функций. При решении производственных задач  наибольшее значение на предприятии  придаётся взаимодействию с подчинёнными.  

Как известно, впервые  изучил влияние стиля руководства  на производственную деятельность К. Левин, описавший три классических стиля: автократический, либеральный, демократический. Несколько иную классификацию предложил  Р. Лайкерт, который сравнивал группы с высокой и низкой производительностью  труда и на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля  руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном на основе управленческой решётки. 

Оценка стиля руководства  отвечает на вопрос, как действует  менеджер, однако остаются невыясненными  вопросы: 

* в каком направлении  действует руководитель; 

* в какой области  проявляется тот или иной стиль  руководителя. 

 Дело в том,  что руководители низшего звена,  являясь скорее педагогами и  воспитателями, проявляют в деятельности  сиюминутные функции производства  и управления, руководители среднего  звена, являясь снабженцами, администраторами  и другими функционалами, проявляют  тактические функции, руководители  высшего звена, являясь, по  своей сути, лидерами, руководствуются  стратегией. Оценивая руководителей,  необходимо знать требования, которые  предъявляются руководителям разных  уровней управления. Функции менеджеров: 

1) Производственно-административная  функция - направлена на решение  производственных задач посредством  осуществления специальных организационных  мероприятий по обеспечению необходимым  для технико-технологического процесса  производства и трудовой деятельности. В данном случае менеджер выступает  как «администратор». 

2) Воспитательно-педагогическая  функция - это управление поведением  и нравственным развитием персонала,  она соответствует целям миссии  организации. Менеджер выполняет  роль «воспитателя». 

3) Социально-психологическая  функция - в рамках этой функции  менеджер выступает как неформальный  лидер, который реализует функцию  управления взаимоотношениями между  людьми и формирование социально-психологического  климата. В данном случае менеджер  выполняет роль «неформального»  лидера. 

Оценка персонала  в ОАО «Концерн «Созвездие» происходит с помощью опросника Блейка-Мутона, определяющего стиль поведения  менеджера [Приложение2]. На предприятиях концерна «Созвездие» следующий  квалифицированный состав: 

* лица с высшим  образованием составляют 43,3%; 

* со среднее специальным  - 21%; 

* со средним - 35%. 

Наиболее высокие  показатели по уровню образования наблюдается  в группе персонала молодого возраста: по сводной статистике среди персонала  до 30 лет, каждый второй имеет высшее образование, 18,9% - среднее - специальное; каждый четвёртый - среднее. 

В возрастной группе старше 50 лет статистика распределения  значений, по уровню образования следующая: высшее - 42,7%; среднее специальное - 21,2%; среднее - 36,1%. 

Однако обращает на себя внимание не соответствующая  современным требованиям категория  руководителей по уровню образования  и направленности деятельности. 

Всего в ОАО «  Концерн «Созвездие» каждый четвёртый  топ-менеджер имеет высшее образование, не соответствующее современным  требованиям ( 23,9% человек получили образование командно-административной и не повышали его в рыночной экономике ); 18,7% из состава руководителей-функционеров ( средний уровень менеджмента ) имеют  среднее специальное образование; 5,2% из состава начальников цехов ( низший уровень менеджмента ) - средне специальным. 

Приведённые статистические данные были соотнесены с данными  проведённого тестирования на определение  направленности деятельности менеджеров. Были получены следующие данные [ 15, С. 51-53 ]. 

 Таблица 3 - Количество  руководителей ОАО « Концерн  «Созвездие», соответствующих профессиональным  требованиям 

Предприятия  

Кол-во руководителей, 

соответствующих проф-ым  

требованиям в %  

Кол-во рук-ей не соответсвующих  

проф-ым требованиям  в%  

ОАО «Суроватихинский 

Завод аппаратупы связи» 

25 

27  

ОАО «Славгородский завод 

радиоаппаратуры» 

23 

32  

ОАО «Ярославский радиозавод» 

35 

21  

ОАО «Сарапульский  радиозавод» 

33 

20  

ОАО «Электросигнал»,г.Воронеж