Развитие персонала в организации

Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также  способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального  обучения в собственной компании высоко ценится работниками и  оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении  на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая  более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. 

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием  является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации  для реализации ее целей (сегодня  и в будущем), и теми знаниями и  навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. 

Для адекватного  определения потребностей профессионального  развития каждая из участвующих в  этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации  в развитии своего персонала. Этими  факторами являются: 

· динамика внешней  среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); 

· развитие техники  и технологии, влекущее за собой  появление новой продукции, услуг  и методов производства; 

· изменение стратегии  развития организации; 

· создание новой  организационной структуры; 

* освоение новых  видов деятельности [ 7, С. 34-37 ]. 

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального  плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи  по профессиональному развитию) сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы  своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который  передается в кадровую службу (отдел  профессионального развития). Специалисты  по профессиональному развитию оценивают  план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала  организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. 

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью  которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков  у сотрудников организации. Сравнение  результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. 

Важнейшим средством  профессионального развития персонала  является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для  секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого  аппарата компании.  

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни  различие между ними может быть чисто  условным и не столь важным, поскольку  и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала  организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие  потребности организации. Однако с  ускорением изменений во внешней  для организаций среде и в  самих организациях это различие становится все более условным. 

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный  процесс, включающий в себя несколько  этапов. Управление процессом профессионального  обучения начинается с определения  потребностей, которые формируются  на основе потребностей развития персонала  организации, а также необходимости  выполнения сотрудниками организации  своих текущих производственных обязанностей. 

1.3 Методика оценки  развития персонала в организации 

В настоящее время  уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала  в системе контроля любой - как  государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами: 

1) оценка потенциала  работника, то есть профессиональные  знания и умения, производственный  опыт, психологию личности, здоровье  и работоспособность, уровень  общей культуры. 

2) Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника, и  его соответствие занимаемому  месту с помощью специальных  методик. 

3) Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника  в конечный результат. 

Исходными данными  для оценки персонала являются: 

* модели рабочих  мест персонала; 

* положение об  аттестации кадров; 

* методика рейтинговой  оценки кадров; 

* философия организации; 

* правила внутреннего  трудового распорядка; 

* штатное расписание; 

* личные дела сотрудников; 

* приказы по кадрам; 

* социологические  анкеты; 

* психологические  тесты. 

В результате оценки персонала формируются следующие  документы: 

* результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний  и умений; 

* социально психологический  портрет личности; 

* медицинское заключение  о работоспособности; 

* оценка деловых  и моральных качеств; 

* анализ вредных  привычек и увлечений; 

* оценка уровня  производственной квалификации; 

* заключение аттестационной  комиссии [9, С. 60-63]. 

Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно  достоверно оценили бы и нового и  нового сотрудника, и результаты труда  уже работающего персонала [ Приложение 1]. 

Более подробно рассмотрим методику выбора стратегии развития способностей персонала [ 11,С. 48-49 ].  

Способности персонала - залог успеха реализации любой  стратегии. При формировании стратегии  важно знать, какими способностями  обладает персонал организации, чтобы  реализовать принятую стратегию, и  возможно ли развить ценные редкие способности персонала. 

Под способностью персонала  принято понимать знания и умения персонала выполнять функции  и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том  числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для  реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации. 

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления  двух факторов: стратегического отклика  способности и внутреннего потенциала способности. 

Стратегический отклик способности - это важность способности  сотрудника с точки зрения её необходимости  для решения задач, связанных  с влиянием внешней среды. Вывод  о стратегическом отклике можно  получить из SWOT-анализа организации  по следующей формуле: 

(1) где Псо - показатель  стратегического отклика;  

Pi - средняя оценка  влияния факторов макроокружения;  

Фij - значение целевой  функции для каждой пары сила/слабость - возможность/угроза (Pi,Zi). В общем  случае эти значения могут быть как  положительными, так и отрицательными, то есть количественно оцененный  эффект от взаимовлияния способностей и факторов макроокружения; n - количество оцениваемых пар [ 11, С.48-49 ]. 

Показатель стратегического  отклика показывает способность  персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять  негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой  в условиях рынка, ведь «ваша упущенная  возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра». 

Внутренний потенциал  способности - это важность способности  с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения  конкурентами. 

Барни предлагает следующую  схему анализа ресурсов и способностей компании по 4 критериям, которая получила название VRIO-анализа (Value, Rareness, Instability, Organization). Применение данной методики оправдано  и в отношении способностей персонала. 

Value - ценность: позволяют  ли фирме способности использовать  внешние возможности и нейтрализовать  угрозы. 

Rareness - редкость: сколько  конкурентов обладают аналогичными  способностями. 

Instability - воспроизводимость:  насколько кому-либо, не обладающего  аналогичными способностями, сложно  и дорого получить к ним  доступ. 

Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует  эти способности для реализации  своего стратегического потенциала [ 11, С. 48-49]. 

Таблица 2 - Матрица VRIO-анализа  компетенции и способностей 

1)V 

R 

I 

O 

Результат использования  ресурса, компетенции или способности 

VRIO - показатель 

Экономический результат  

2) Нет 

- 

- 

Нет 

Конкурентная слабость 

-1 

Ниже среднего  

3)Да 

Нет 

-  

Конкурентный паритет 

0 

Средний  

4)Да 

Да 

Нет  

Временное конкурентное преимущество 

+0,5 

Выше среднего  

5)Да 

Да 

Да 

Да 

Устойчивое конкурентное преимущества 

+1 

Выше среднего  
 
 

Если конкурентам  несложно воспроизвести ресурсы  и способности фирмы, то обычно через  некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет. 

Расчёт показателя внутреннего потенциала конкретной способности предлагается производить  по следующей формуле: 

П внутр.= (2) 

 где П внутр. - внутренний потенциал способности;  

VRIOi - значение способности  с точки зрения ценности, редкости, воспроизводимости и вклада в  конкурентоспособность предприятия. 

Предлагаемый показатель Пвнутр. предполагает определение конкурентоспособности  компетенций и способностей персонала. Значение данного показателя в определённых пределах будет свидетельствовать  о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития.  

Предлагается матричная  модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от её стратегической важности и внутренней ценности  

Рисунок 1 - Матрица  выбора стратегии развития способностей персонала 

Стратегический отклик способности 

высокий 

Активное обучение  

Копирование и покупка  технологий