Таким образом, для достижения своих целей  компании необходимо в первую очередь  использовать возможности сильных  сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря расположению магазинов в зонах высокой проходимости.

     Для оценки конкурентоспособности «Стоун-Сервис-Невы»  был выбран метод комплексной  оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.

  В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса (см. приложение 2 – опросный лист) среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались.

     На  основе полученных результатов можно  сделать следующие выводы:

     1. Наиболее “слабым местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.

     Таким образом, фирме необходимо принять  усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.

     Менее важными факторами для всех групп  оказались: персонал и месторасположение магазина.

     На  следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Стоун-Сервис-Нева» являются: ООО «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.

     Если  оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг магазинов одежды Санкт-Петербурга (таблица 3.2)

             Таблица 3.2.

Рейтинг фирм по камнеобрабатывающему инструменту  в Санкт-Петербурге.

 

     На  последнем, пятом этапе, была произведена  оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности магазина.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности   

         На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно «Стоун-Сервис-Невы». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».

             Таблица 3.3.

     Преимущества фирмы «Стоун-Сервис-Нева» с главным конкурентом

 

Итак, «Стоун-Сервис-Нева» уступает по: удобству просмотра и поиска инструмента в торговом зале; удобству местоположения; широте ассортимента; качеству оборудования.

Преимущества  в персонале магазина; доступности цен.

     Мы  пришли к выводу, что фирма “Стоун-Сервис-Нева” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на товар. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.

     В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

• Создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме “Стоун-Сервис-Нева” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
• выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

     Эти мероприятия создали бы благоприятный  имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

     Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить  больше выставок и семинаров. На таких  мероприятиях осуществляется большая  коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

     Особое  внимание фирме “Стоун-Сервис-Нева”  следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных  внутренних коммуникаций позволяет  совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать  клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

• заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров;
• воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
• применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
• выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

     Несмотря  на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать.

     Подводя итог, следует отметить, что в  настоящее время проведение маркетинговых  мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической  обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

     Обычно  к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.

     Фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет  маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Объектом маркетинга компании «Стоун-Сервис-Нева» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам потребительских товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

     Вывод по второй главе.

     Руководство «Стоун-Сервис-Невы» большое внимание уделяет уровню квалификации торгового персонала, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании. 

     Таким образом, организацией «Стоун-Сервис-Нева»  не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

     Кроме того, у фирмы «Стоун-Сервис-Нева» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником.

     И еще одна особенность данной организации - продвижение инструмента для камнеобработки в Санкт-Петербурге осуществляется посредством совета других организаций, без привлечения других средств распространения информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                         Заключение

        В настоящее время для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

     Конкурентоспособность можно определить как сравнительную  характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных  и экономических показателей  относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

     Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

     Для оценки конкурентоспособности предприятия  необходимо провести диагностику состояния  конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

     На  данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.