Вывод по первой главе.

     Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

-  значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

- составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них.

 

      Глава 2. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Стоун-Сервис- Нева»

                 2.1. Общая характеристика предприятия

В качестве примера я решила рассмотреть фирму ООО «Стоун-Сервис-Нева». Данная организация занимается покупкой и дальнейшей реализацией инструмента для камнеобработки.

     «Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный центр по камнеобрабатывающему инструменту в Санкт-Петербурге. Компания «Стоун-Сервис-Нева» работает на рынке камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам". Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество".

     Сейчас  ассортимент товаров, предлагаемых компанией "Стоун-Сервис-Нева", давно  превышает 2 000 наименований и постоянно  расширяется.

     Основной  ассортимент предлагаемых товаров:

• Алмазный инструмент (диски алмазные, канаты алмазные, фрезы алмазные профильные, шлифовальные чашки, сверла алмазные, гибкие полировальные круги, сегменты алмазные, фрезы алмазные торцевые и.т.д)
• Абразивный инструмент ( фибро-круги, щетки для состаривания камня)
• Оборудование (станки, шлифовальные машинки)
• Химические средства или средства по уходу за камнем (клей для камня, средства для очистки камня и.т.д)

     Разнообразие  предлагаемой продукции отвечает запросам самых требовательных покупателей, поэтому спрос на инструмент и  оборудование, импортируемые компанией  «Стоун-Сервис-Нева», постоянно растет.

     Компания  «Стоун-Сервис-Нева» ориентирована  на горнодобывающие карьеры, крупные  камнеобрабатывающие комбинаты, строительные фирмы, скульптурные и ритуальные мастерские, отдельные магазины, продающие инструмент и расходные материалы общего назначения, а также оборудование для строительных работ.

     Руководство «Стоун-Сервис-Невы» большое внимание уделяет уровню квалификации торгового  персонала, систематически проводятся мероприятия по его поддержке  и повышению степени подготовки сотрудников компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      

            2.2. Анализ конкурентоспособности «Стоун-Сервис- Нева»

Существует  большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик  состояния элементов внешней  среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

     Сопоставляя эти среды с принятыми в  маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

     Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу  предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка  и условий ее существования, создаваемых макросредой.

     Полученные  результаты анализа должны быть использованы для проведения так называемого  SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

     Каждый  квадрант матрицы, представленной на рисунке 2.7[1.15.;78], является основой для разработки четырех стратегических направлений развития хозяйствующего субъекта. Первое направление (1 квадрант) показывает суть стратегии развития, использующей преимущества и потенциал. Второе направление (2 квадрант) отражает стратегию развития, которая должна использовать потенциал для устранения и предотвращения процесса возникновения и усиления недостатков. Третье направление (3 квадрант) отражает настоятельную необходимость использования существующих преимуществ хозяйствующего субъекта перед конкурентами для преодоления рисков (угроз). Четвертое направление (4 квадрант) соответствует, в основном, стратегии стабилизации, направленной на неувеличение или устранение недостатков и предотвращение наиболее значимых для ее жизнеспособности рисков (угроз).

       

Рисунок 2.7. - Матрица SWOT-анализа

 Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно отнести к двум – развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.

     Для стратегий развития строится матрица  оценки потенциала (рис. 2.8)[1.15.;129], в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.

      Рисунок 3.1. Матрица количественной оценки потенциала

   Как видно из рисунка 2.8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

     Однако  необходимо обратить внимание на то, что  для каждой возможности следует  строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. Аналогичная матрица заполняется для рисков или угроз, которые приводят к ликвидации хозяйствующего субъекта, критическому состоянию, тяжелому состоянию, либо в небольшой степени изменяют степень достижения поставленных результатов.

     В заключение всех видов анализа создается  профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени  влияния каждого элемента внешней  среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (таблица 3.1)[1.15.;130].

Таблица 3.1

     Оценка  влияния профиля внутренней и  внешней среды

           Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

     Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. (см. приложение 4)

           Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды.

     Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности фирмы и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую очередь (см. таблица 3.1.) 

                                            SWOT-Analyse