Планирование конкурентоспособности на предприятии

2. Лидерство  в издержках - происходит экономия  на масштабе производства и  привлечение большого количества  потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия  дифференциации – происходит  специализация на продукции, имеющей  явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей.

4. Концентрация  на дифференциации – происходит  обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

     Другой  взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

     Каждая  фирма имеет свою стратегию, состоящую  из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

     На  рисунке 2.2 показаны сегменты рынка  с различными стратегиями.[1.17.;123]

      Приспособление к рынку

     

     

     

     

      Локальный рынок  Глобальный рынок

     

        Изменение рынка

     Рисунок 2.2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия  конкурентной борьбы, ориентированная  на снижение издержек производства  за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная  (пионерская) стратегия – стратегия  конкурентной борьбы, ориентированная  на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия  конкурентной борьбы, предполагающая  максимальное удовлетворение небольших  по объёму (локальных) потребностей  рынка. 

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия  конкурентной борьбы, заключающаяся  в выпуске ограниченного количества  узкоспециализированной продукции  высокого качества.  

     Достаточно  креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

- Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

- Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

- Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

- Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

     Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

     Стратегии рыночных «лидеров»:[1.4.;144]

     1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

     2. Защита своей доли рынка («Позиционная  оборона» - наращивание мощи торговой  марки; «Защита флангов» - выпуск  новой, радикально отличающейся  продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия).

       3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

  Стратегии «претендентов на лидерство»:

     1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

     2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности  потребителей в каких-либо факторах  конкурента, и атака на эти  факторы).

     3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

     4. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

     Стратегии «последователей»:

     1. Подражание (дублирование продукта  и реализация его сомнительным  посредникам).

     2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

     3. Имитация (что-то копируется у  лидера, но сохраняются различия  в рекламе, упаковке, ценах и  пр.).

     4. Приспособление (видоизменение или  улучшение продукции лидера).

     Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая  идея ниши – специализация. Стратегии  образуются в зависимости от специализации  на том или ином сегменте: специализация  по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр. Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост – доля рынка». Используя матрицу БКГ, предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет, ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров. Таблица 2.3. 

     

  Матрица БКГ строится на том экономическом  предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.
2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.
3. Трудный ребенок, или вопросительный знак, незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.
4. Собака имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

    

 
 

                 

         

          1.2. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

       Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

  После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно  к оценке конкурентоспособности  предприятия. При планировании и оценке конкурентоспособности применяется система показателей, среди которых выделяют качественные и экономические.

Качественные  показатели конкурентоспособности характеризуют потребительские свойства и научно-технический уровень товара. Они подразделяются на классификационные и оценочные. Классификационные показатели характеризуют принадлежность изделия к определенной классификационной группе и определяют назначение, область применения и условия использования данного товара. Оценочные показатели характеризуют качество товара. Они применяются для нормирования требований к качеству и сравнения различных образцов товаров, отнесенных к одному классу по классификационным показателям. Набор оценочных показателей может быть разнообразным. Однако при планировании конкурентоспособности в первую очередь следует выделять такие параметры продукции, которые характеризуют ее соответствие утвержденным или принятым в торговой практике стандартам качества, например экологическую чистоту, безопасность для здоровья человека и т.д. Экономические показатели конкурентоспособности характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара, составляющие цену потребления. Цена потребления включает затраты на приобретение товара (покупку, аренду) и расходы на эксплуатацию изделия в период срока его службы (ремонт, обслуживание, энергообеспечение).

  Цена  потребления является для потребителя  решающим мотивом покупки и основным показателем конкурентоспособности. Структура цены потребления зависит от особенностей товара. Расчеты показывают, что расходы, возникающие в процессе потребления, по многим видам изделий существенно превышают продажную цену.

  Система показателей, адекватно отражающая уровень конкурентоспособности товара, служит важнейшим условием планирования и оценки товара. Алгоритм оценки и планирования конкурентоспособности товара представлен на рисунке 2.6. Рассмотрим его основные этапы.[1.4.;300] 

  

           Рис. 2.5. Алгоритм оценки конкурентоспособности товара

Начинается процесс оценки или планирования с определения цели. В зависимости от конкретных условий такими целями могут быть:

• определение положения вновь разрабатываемого изделия в параметрическом ряду предприятия, отрасли;
• оценка перспектив сбыта изделия на конкретном рынке;
• разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности  товара;
• установление цены на товар.

На  втором этапе формируются требования к товару и выбору образца (эталона, аналога) в качестве базы для сравнения.

На  третьем этапе определяется перечень параметров, подлежащих сравнению и оценке с их количественным выражением и установлением «весомости». При их выборе следует учитывать только те параметры, которые представляют интерес для конкретного потребителя.[1.4;301]

  Показатели, определяющие конкурентоспособность товара, могут иметь для потребителя различную значимость, что находит свое отражение в иерархии показателей. Расчет значимости (коэффициентов весомости) осуществляется, как правило, экспертным путем в долях единицы или процентах. Их сумма должна быть равна единице или 100%.

  Суть  четвертого этапа состоит в расчете параметрических индексов (единичных или простых, сводных) с учетом выбранных измерителей (натуральных, стоимостных, в баллах, процентах, долях, весах). Для этого осуществляется формирование группы аналогов и установление значений их показателей, а затем сопоставление оцениваемого и базового образцов отдельно по качественным и экономическим показателям.

  Единичные параметрические индексы (И_пе(.) конкурентоспособности товара рассчитываются по формуле[1.4.;302]:

где П — фактическая величина параметра оцениваемого изделия в натуральных, стоимостных или условных показателях; П — величина параметра базового (эталонного) изделия; i — номер параметра.

  Сводный параметрический индекс (И_пс) рассчитывается отдельно по потребительским (качественным) и по экономическим параметрам по формуле[1.4.;302]: