Организация процессов

     У недостаткам можно отнести: невозможность  использования в крупных масштабах  управления организациями, т.к. это  приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена; высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности; отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений; несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

     Основным  недостатком данной организационной  структуры является то, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями; это трудно совместить в одном лице. Поэтому каждое звено управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных задач, а оперативные вопросы доминируют над стратегическими. Система управления при линейной структуре из-за чрезвычайной сложности подготовки нестандартных управленческих решений трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

     Принцип распорядительства  и подчинения гласит: у каждого работника должен быть один линейный (выполняет административную, технологическую или патронажную функцию) и любое количество функциональных руководителей при выполнении конкретной работы.

     Количество  работников на предприятии составило 26 человек по итогам 2010 года. Количество руководителей – 5 человек.

     Принцип распорядительства и подчинения в организации выполняется полностью.  

     2.3. Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления

     Выполнение  данного принципа подразумевает  поиск наилучшего  сочетания объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение организаций или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы является: снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

     Для оценки исполнения данного принципа необходимо исследовать кадровый состав. Для анализа кадровой политики на основе и оценки состояния кадровых ресурсов предприятия проанализированы штатное расписание, списки сотрудников, информационные отчеты, личные дела сотрудников.

     На  конец 2010 года в штате предприятия  числятся 31 человек  (3 из них –  в декретном отпуске). Возрастной диапазон: от 18  до 52 лет; 9 возрастных групп с промежутком в пять лет (рис. 6)

 

Рис. 6 - Численность возрастных групп

     Диаграмма показывает, что СГМУТП «Книга»  доминирует возрастная группа сотрудников  в возрасте 41-45  лет (25,8 %);

на втором и третьем месте - возрастная группа 31-35 и 36-40 лет  (по 19,35%).

    По  мнению специалистов, оптимальная структура торгового предприятия если поддерживается следующее равновесие возрастных пропорций:

• 30 - 35 % - сотрудники в возрасте до 30-ти лет;
• 30 – 35% - сотрудники от 30-ти до 45 лет;
• 30 – 35 % - старше 45 лет.

Рис. 7. Диаграмма равновесия возрастных групп коллектива СГМУТП «Книга»

     Равновесие  нарушено: лидирует группа 31-45 лет, недостаточно молодых специалистов (до 30), в СГМУТП «Книга»  самая малочисленная  группа старше 45 лет.    Средний  возраст специалистов ЦБС составляет – 35 лет.

    В 2010 году из коллектива ушло 4 специалиста, принято на работу - 6. Основная текучка кадров в возрастной группе  до 30 лет, многие сотрудники не имеют специального  образования. Стабильность сохраняется в возрастной группе от 40 лет.

Анализ  образовательного уровня

• 12  специалистов имеют высшее образование,   из них по специальности (торговое и библиотечное) – 7;
• 4 специалиста - средне-специальное образование, из них торговое и библиотечное – 3;
• 5 сотрудников со средним образованием;
• 10 человек – студенты заочного отделения ВУЗов. [5]

Таблица 2

Образовательный уровень сотрудников СГМУТП «Книга»

 

Анализ  возможностей карьерного роста

     Варианты  построения карьеры: вертикальная –  должностной рост; горизонтальная –  самореализация и завоевание авторитета среди специалистов с пребыванием на прежней ступени иерархической лестницы; центростремительная карьера – продвижение к центру управления и включение в процесс принятия решений.

     На  рис.8 представлена структура состава работников СГМУТП «Книга»

Рис.  8. Структура состава работников СГМУТП «Книга» [5]

      Итак, обобщая изложенное, можно сделать  вывод о том, что в СГМУП  «Книга» молодой состав сотрудников, для которых необходимо обучение и возможность самореализации.

           В штате постоянно есть вакансии, таким образом у сотрудников есть возможность как горизонтального, так и вертикального роста. Перевод специалиста из филиала также может рассматриваться как карьерный рост.

          В СГМУП «Книга»  преобладают две основные группы специалистов: с библиотечным и торговым  образованием. Если пополнение предприятия  новыми кадрами будет продолжено за счет выпускников-гуманитариев, обеспечить преемственность специалистов будет сложно. Обеспечение смены кадров возможно с созданием программы непрерывного образования, рассчитанной на разные уровни образовательной подготовки с учетом опыта и стажа работы, профессиональных и личных качеств специалистов.

         Необходимо создание открытой системы, где рядовые сотрудники могут заявить о себе, показать свой потенциал (в т.ч. аттестация). Это может служить стимулом для дальнейшего продвижения и карьерного роста. Вариант:  создание базы данных профессионального роста, успехов и повышения квалификации специалистов.

     В СМУТП «Книга» присутствуют  три уровня решения управленческих задач. 
1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

      2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

      3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

     Отсюда вытекают и основные функции систем управления в СГМУТП «Книга»:

      1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

      2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

      3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

     Таким образом, принцип обратной связи, а параллельно – и один из принципов соответствия (принцип распорядительства и подчинения) в организации реализован.   
 
 

     Глава 3. Выполнение принципов конечного результата в СГМУТП «Книга»

     2.3. Оценка  реализации  принципа конкурентности  

     Рассмотрим  выполнение наиболее актуального в  современных условиях -  принципа конкурентности: жизнеспособность организации зависит от степени соревновательных начал, которые выявляют наиболее эффективные пути развития.

     Принципиальной  особенностью оценивания конкурентных позиций СГМУТП «Книга» является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в таблице 3.

     Таблица 3

     Алгоритм  выделения стратегической группы конкурентов

     Наиболее  сильная конкуренция происходит внутри стратегической группы. Как  правило, на схеме выделяются несколько  стратегических групп. Близко отстоящие  стратегические группы конкурируют между собой, так как существуют переходы покупателей.

     В качестве критериев оценки конкурентоспособности  СГМУТП «Книга» представляется целесообразным выбрать следующие критерии [15, с.92]:

1.Товар:  качественные параметры, престиж  торговой марки, упаковка

2. Цена: прейскурантная, процент скидки  с цены, условия кредита, условия  финансирования в случае покупки. 

3. Каналы  сбыта: форма сбыта (прямая  доставка, торговые представители,  предприятия-производители, степень  охвата рынка, размещение складских помещений, система контроля запасов, система транспортировки.

4. Продвижение  товара на рынок: реклама, индивидуальная  продажа (стимулы для потребителей, демонстрационная торговля, показ  образцов изделий, обучение и  подготовка сбытовых служб).

5. Продвижение товара по каналам торговли: демонстрация продуктов, премии торговым посредникам, купоны, руководства по использованию, телевизионный маркетинг, коммерческая пропаганда.

     В таблице представим исходную информацию для оценки конкурентоспособности предприятия. В качестве основных конкурентов выбраны торговые фирмы, реализующие торговый ассортимент и близкие по количественным параметрам (количество работников, объем товарооборота, размер торговых площадей, т.д). Принята бальная шкала оценки, максимальное количество баллов по одному показателю – 5.

     Критерии  оценки:

     23-25 баллов – высокий уровень конкурентоспособности  товаров, 22,5 -23 – средний уровень конкурентоспособности товаров, ниже 22 баллов – низкий уровень конкурентоспособности товаров.

     Таблица 4

     Исходные  данные для оценки конкурентоспособности  СГМУТП «Книга»