Организационная культура организации

Органический  подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил и  процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. [7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако, руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.

Трудно создать  такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно  мотивировала бы их деятельность. Ряд  специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право  участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение  является принципиальным и отличает в корне организации, построенные  на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

Участие в принятии решений;

Участие в становлении  целей;

Участие в решении  проблем.

Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных  советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения  таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы имеют  следующие функции:

Несут ответственность  за координацию деятельности подразделений;

Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем с деятельностью  одного или двух вышестоящих уровней  управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»);

Определяет политику (правила и процедуры) подчиненных  им подразделений, совместимую с  двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы принимают решения  только относительно процессов, происходящих на их уровне. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит  больше опыта в обсуждение. Участие  развивает творческое отношение, обогащает  работу в целом.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия  способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей  на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся  в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость  мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Контиллоном, жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством  уровней и гибкостью. Деятельность такой организации обычно оценивается  не на основе производительности, а  на основе эффективности. С точки  зрения организационного построения, предпринимательские структуры  базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной  компетентности.

Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся  организационной культуры, стереотипов  поведения работников, принятых ценностей  позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной  культур.

Изменение –  это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение  поведения каждого члена организации  и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в  отношении себя они имеют в  виду только общие фразы типа: «передавать  больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство  в их собственную уникальную психологию.

Из-за недостатка исследований не появилось никакой  последовательной теории изменения  культуры. Некоторые говорят, что  культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут  влиять на этот процесс, так как требуются  сложные методы, редкие навыки, и  значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении  культуры практически бессмысленны. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.

Конечно, изменение  культуры – дело трудное, требующее  больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти  на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование  и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Очень важно знать как проводить изменения. Существует методы изменения культуры организации:

изменение объектов и предметов внимания со стороны  менеджера;

изменение стиля  управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование  ролей и изменение фокуса в  программах обучения;

изменение критериев  стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной  символики и обрядности.

Основная проблема заключается в определении и  преодолении первоначального сопротивления  и в умении заставить людей  принять новый образ мыслей, необходимый  для осуществления изменения. Осуществление  изменения требует очень тщательного  планирования. Задача предпоследнего заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным, оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и так далее. Нормы и ценности, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Среди методов  поддержания организационной культуры следует отметить следующие [8, С. 74]:

1. Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и  обществу;

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры;

3. Внешние символы,  включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией;

4. Истории, легенды,  мифы и обряды, связанные с  возникновением организации, ее  основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Система стимулирования. Принципы построения системы  стимулирования и ее основная  направленность должны поддерживать  именно то поведение, именно  то отношение к делу, те нормы  поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее  полное выражение содержание  и основная направленность культивируемой  и поддерживаемой руководством  организационной культуры. Непоследовательность  и расхождение слова и дела  здесь недопустимы, поскольку  даже однократное нарушение установленных  принципов стимулирования сразу  вызовет резкое падение доверия  к политике, проводимой руководством.

Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение  организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной  культуры, стереотипов поведения  работников, принятых ценностей позволяет  выработать управленческие воздействия  с целью возможного изменения, совершенствования  организационной культур.

Изменение культуры организации влечёт за собой изменение  поведения каждого члена организации  и его уникальной общей психологии. Изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных  усилий. Важно гарантировать уверенность  в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного  поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более  эффективными в сфере становления  будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному  изменению культуры.