Организационная культура организации

символический подход – предполагает наличие в  организации особого языка, символических  действий, специальных церемоний, фиксированной  истории организации, легенд, символических  фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации  к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Основными задачами планирования культуры предприятия  являются создание условий для творческого  эффективного труда, для социального  мира и партнерства, соблюдение интересов  государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как  внутри предприятия, так и за ее пределами.

Для определения  имеющейся и желаемой организационной  культуры нужно знать о различных  подходах к описанию организационной  культуры.

Что касается типологии  организационной культуры, то, в  литературе на сей счет существует несколько подходов. Практическая значимость идентификации различных типов  организационных культур имеет  две стороны:

знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение  организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся  организационной культуры, стереотипов  поведения работников, принятых ценностей  позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной  культур.

Рассмотрим некоторые  из них немного подробнее.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

Индивидуализм/коллективизм;

Дистанция власти;

Стремление к  избежанию неопределенности;

Мужественность/женственность.

Названные параметры  позволяют охарактеризовать любую  организацию и выявить ведущий  тип организационной культуры.

По признаку «индивидуализм / коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип. (Характеристика коллективистской и индивидуалистской в прил. 4)

По признаку «дистанция власти» характеризуется  уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.

Вводятся понятия  низкого или высокого индексов дистанции  власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей  и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого  неравенства статусов работников.

Высокий индекс дистанции власти означает признание  того, что иерархия – это природное  неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать  несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в  организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое  руководство ориентируется на удобный  для работников стиль Управления, право первенствует по отношению  к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между  рядовыми сотрудниками – солидарность.

Тенденция к  избежанию неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.

Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация  – феминизация» – отражает мотивационную  направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Мужчина, как  правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания.

Носители женской  культуры характеризуются высокой  степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием  решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет  отдают качеству жизни и заботе о  слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской  культуры гораздо дальше находятся  от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они  неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность  на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая  мотивация к достижениям; приоритет  отдают профессиональному росту, продвижению  вперед.

Р. Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху. Классификацию организационных культур рассмотрим в (табл. 1.2). 

Таблица 1.2. Классификация  ОК по «степени силы культуры»

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что в  организации принято небольшое  число основных ценностей, которые  понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В  содержании этих основных ценностей  постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную  организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения  ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все  неудачи и провалы, в постоянно  преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.

Небесспорные  культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик:

Отсутствуют ясные  представления о ценностях и  общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в  определенной отрасли, в определенной ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной философии  рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных  задач;

В целом имеют  место представления о ценностях  и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий  момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут выливаться в  войны среди управленцев;

Отдельные части  организации не способны прийти к  соглашению между собой, так как  представлены в основном различные  точки зрения и отсутствует цельная  картина. Функциональные подразделения  организации не способны прийти к  соглашению между собой, так как  отсутствует стратегия и цельная  картина развития;

Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;

Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для подчиненных определение эффективных процедур выполнения поставленных задач. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность.

Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как  изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому  примеру. Отсутствие открытости изнутри  означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия  во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная  картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную  культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных  точек зрения – все это отличительные  признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой. Кроме того, успешность может  привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. У предприятий  начинает проявляться четкая тенденция  к вере в собственный успех, а  обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший  базис для ориентации в жизни  и способность к выживанию. В  результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнес-планов, а значит способность к развитию, в результате чего культура, по сути, становится закрытой по отношению к  внешней среде, так как не реагирует  на протекающие в ней изменения.

Живые или вжившиеся  культуры – это те культуры, в  которых предлагаемые инновации  в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения  и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в  жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления  о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание  на словах, имеет место наличие  неживых элементов и неживой  культуры в целом.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации. Следует иметь в  виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Ч. Хенди объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога (см прил. 5).

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание  ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую  иерархическую структуру, высокую  степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, которую лучше всего представить  в виде «паутины». Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех  предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать  и реализовывать решения в  условиях острой конкуренции. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которую можно представить в виде «храма», основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена  к управлению в экстремальных  условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения  проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих  ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и  обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде  носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.