Организационная культура ООО ГК «АСТЭК-С»

     в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;

     г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.

     8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

     а) взаимных интересах и общности;

     б) сотрудничестве;

     в) конкуренции;

     г) соглашениях и соблюдении буквы закона.

     9. Власть в основном основана на:

     а) компетентности, опыте и знаниях;

     б) способности поддерживать дисциплину и порядок;

     в) должностной позиции;

     г) способности и желании помогать другим людям.

     10. Людей поощряют в основном за:

     а) способность добиваться результата и побеждать;

     б) следование правилам и процедурам;

     в) помощь другим людям;

     г) вклад в достижение целей организации.

     Результаты  тестирования представлены в Типологии организационной культуры (Таблице 1).

Типология организационной культуры (Таблица 1)

 

     Итак, результаты теста показывают, что  в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет  культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная  на задачу, а также бюрократическая  организационная культура.

     Далее, с помощью теста № 2, определим  силу организационной культуры «Астэкс-С», результаты которой, представлены в Уровне организационной культуры (Таблице 2). 
 
 

    Уровень организационной культуры (Таблица 2)

 

     Подсчитаем  общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что  в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура. Если оценка будет находиться в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной организационной культурой. Если организация наберет менее 25 баллов, ее организационная культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

     Сумма баллов равна 40, следовательно, «Астэкс-С» обладает умеренно сильной организационной культурой.

     Существующая  в «Астэк-С» организационная культура находит свое отражение в организационной структуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры вполне необходимо и оправдано.

     Теперь  проанализируем организационный климат предприятия, результаты которого представлены в Приложении Анализа организационного климата «Астэк-С» (Таблица 3).

     Просуммируем  отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра  в первых столбцах, тем лучше психологический  климат, и выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

     Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что организации  свойственно устойчивое сочетание  авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

     Организационная культура предприятия находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

     На  одном из этапов собеседования при  приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой  организации – полистать небольшую  папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

     На  основе полученных результатов, сделаем  следующие выводы по данному параграфу:

     1.  В организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

     2.  В организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

     3. ГК «Астэк-С» обладает умеренно сильной организационной культурой.

     4. Предприятию свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры и их эффективность

     Управление  организационной культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Оно может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

     Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего  руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих  деталях.

     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную специализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильного  планирования всей этой работы.

       «Астэк-С» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В ГК ООО «Астэк-С» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних  личных обязательств лидера по отношению  к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.