Организационная культура ООО ГК «АСТЭК-С»

     Коммуникативная функция – проявляется в двух различных аспектах.

     Во-первых, внутри организации формируется  коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные  согласования.

     Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.

     Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) – состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права.

     Рекреативная  функция – заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

     В числе функций второй группы можно  выделить:

     - инновационную;

     - функции формирования положительного имиджа организации;

     - ориентации на потребителя;

     - регулирования партнерских отношений;

     - приспособления организации к нуждам общества.

     Инновационная функция – помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества.

     Функция формирования положительного имиджа организации – состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

     Функция ориентации на потребителя – обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

     Функция регулирования партнерских отношений – состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. Организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

     Функция приспособления организации к нуждам общества – данная функция обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры, что достаточно важно в наше время. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Система  методов поддержания организационной  культуры и ее изменение

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к. последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

     • «толщина» культуры;

     • степень разделяемости культуры членами организации;

     • ясность приоритетов культуры.

     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

     Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь  в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

     Существуют  методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных работников («вписывающихся» в новую для них культуру) и увольнению ненужных людей (отклоняющихся от данной организационной культуры). Основными группами методов являются следующие:

     1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них.

     2.  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

     3.  Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

     4. Критерии определения вознаграждений  и статусов. Культура в организации  может изучаться через систему  наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к определенным  образцам поведения и, таким  образом, расставляют для работников  приоритеты и указывают на  ценности, имеющие большее значение  для отдельных менеджеров и  организации в целом. В этом  же направлении работает система  статусных позиций в организации.  Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) оказывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     5.  Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

     6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды, становящиеся частью  организационного фольклора, но  также через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  – это:

     -  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

     -  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

     - перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения;

     -  изменение критерия стимулирования;

     -  смена акцентов в кадровой политике.

     Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации.

     В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

     Второе  сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

     Третье  сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

     При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

     Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых базовых предположений  по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения.

     Может сложиться и такая ситуация, при  которой изменения в культуре могут произойти намного позже  после изменений поведения или  же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

     -  добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

     -  включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.