Механизм менеджмента

       В выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между ра­ботой и отдыхом, развлечениями - 50x50 или бОх40 большее сме­щение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение, ведь трудиться можно и в офисе.

    Информационные источники

       Уважение к печатному слову у нас очень сильно, поэтому компания может выпускать собственную газету или журнал от од­ного раза в месяц до одного раза в год в зависимости от размера издания и потребностей компании. Современные технические возможности печати позволяют сделать это своими силами, без обращения в типографию и без дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил повышение, - все это производит впечатление на людей. Многие из них, особенно рядовые сотрудники, для которых ценно признание, хранят эти издания.

       Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен только сотрудникам компании. Постоянное общее информа­ционное поле - прекрасная возможность для объединения людей. Та­кой сайт может содержать список сотрудников по отделам с перечисле­нием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, фотографии лю­дей, дни рождения, а также последние новости, документы, в которых содержатся общие правила, принятые в компании, фотографии с кор­поративных мероприятий.

    Награды

       Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении боль­шинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника.

       Необходимо выделить результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для компании, и за них награждать.

       Важно, чтобы все категории сотрудников  имели возможность заслужить свои награды. К сожа­лению, в некоторых компаниях награждения предусмотрены лишь для сотрудников отделов продаж, а поддерживающие структуры та­кого шанса лишены. В этом случае в организации происходит проти­вопоставление отделов друг другу, их конкуренция в плане значи­мости и важности. Поэтому, вводя систему наград, нужно сделать так, чтобы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определенным номинациям.

       Слишком большое количество наград обесценивает их, слишком ма­ленькое - усиливает конкуренцию. Если 10-15% команды получают серьезное поощрение по итогам или в течение года, то этим достига­ется оптимальный баланс между ценностью награды и более или менее равномерным распределением положительного подкрепления.

       Награждения могут быть абсолютно серьезными, а могут быть шут­ливыми, их лучше проводить во время веселых празднований. Шу­точные награждения менее ценны, но все же приятны, если проце­дура награждения хорошо организована.

Чем более торжественная, красивая, отличающаяся от обычной об­становка сопровождает публичное награждение, тем оно имеет больший эффект. То же касается и изменений в компенсационном пакете. Торже­ственное, интересное объявление о них помогает добиться максимально­го эффекта. Как правило, вручения наград проводятся во время значимых для компании мероприятий, например: на ежегодном собрании по итогам года, во время празднования юбилея компании, нового года.

       Вопрос о ценных подарках и наградах в каждой компании решает­ся исходя из бюджета и уровня дохода сотрудников.

       Награды способствуют достижению двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления, а также для развития определенных моделей поведения и обозначения ценностей, которые отражают корпоративную культуру, поэтому являются важными для организации.

    Поздравления сотрудников с достижениями

       Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение, а отдельные поздравления членив коллектива с дос­тижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей орга­низации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого со­трудника. Поводом для поздравления могут быть удачно завершенный проект, значительное превышение личного плана продаж, успешно за­вершенная аудиторская проверка, важное инновационное предложение, работа в выходные и т. д. Все эти и мно­гие другие достижения или показатели высокого уровня лояльности к ком­пании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи. Та­кое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присут­ствии других людей, в виде электронного письма (хорошо, если об этом будет знать не только его получатель), в виде небольшого поощрения.

    Поздравления с личными

и гражданскими праздниками, подарки.

       В большинстве случаев небольшие подарки от компании по слу­чаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят силь­ное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внима­тельное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к лич­ностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому по­воду, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко це­нится и является значимым стимулом.

       Использование любой дополнительной возможности способству­ет мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководи­телям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит имен­но для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и тради­ций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Заключение

Руководитель организации должен всегда помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеет никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу. Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.

Мотивацию следует рассматривать как целостное явление, приводящее к определенному результату, заслуживающему достаточного вознаграждения, признаваемого работником справедливым и доставляющего ему внутреннее удовлетворение. При этом приоритетное значение целесообразно придавать персональной мотивации работников. Одновременно должны работать не только различные формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы организации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы и социальные выплаты, гарантия занятости и развития карьеры, участие в принятии решений.

      Организации важно иметь свою мотивационную стратегию, предусматривающую специальные меры стимулирования, которые могут быть как индивидуальными, так и коллективными.

Хотя теории мотивации  и не дают конкретных рекомендаций, что и как надо делать в тех или иных условиях, позволяет глубже понять поведение людей и учитывать его при выборе методов управления. Выбор методов и форм организации управления и методов воздействия на работников следует ориентировать на конкретную сложившуюся ситуацию в каждом подразделении лорганизации и учитывать индивидуальные способности, потребности и устремления членов коллектива.

Самое главное, чтобы работа по выявлению доминирующих потребностей и мотиваций деятельности сотрудников организации велась постоянно. Это нужно для того, чтобы вовремя корректировать формы и методы работы с людьми в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Приложение 1

Приложение 2

              Приложение 3

Приложение 4.  

                                 Факторы, влияющие на мотивацию

[1] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.,1998. С.91.

[2] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.,1998. С.97.

[3] Румянцева Э.П. Общее управление организацией. М., 2000. С.252.

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1998. С.398.

[5]Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1998. С.410.

[6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1998.  С.417.

[7] Ричард Л Дафт с 513-525

[8] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М., 2003. с.256-258

[9] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М., 2003., с.227-229

[10] Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием.//Управление персоналом . 2004.№ . с.118-121