Механизм менеджмента

       4)Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником об­разец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (пре­мия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов

       Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менедже­рам добиться положительных результатов.[7]

1.3 Мотивационный процесс

       Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть  представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии. Естественно,  такое рассмотрение  процесса носит  достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь  четкого разграничения  стадий  и нет  обособленных  процессов мотивации.  Однако  для уяснения  того, как  разворачивается  процесс мотивации,  какова  его логика  и  составные  части,  может  быть  приемлема и  полезна ниже приводимая модель.                                               

       Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека, чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие-то шаги  для ее  устранения. Потребности  могут быть  самыми различными. Условно можно разбить на три группы:                     

     Физиологические

     Психологические

     Социальные                                                              

       Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.   

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.     

       Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:                         

      что я должен получить, чтобы устранить потребность;      

      что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;                         

      в какой мере я могу добиться того, чего желаю;                          

      насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.                                                                 

      Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия,   которые,   в   конечном   счете,   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                    

      Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               

       Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

       Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов,  которые усложняют и делают  неясным  процесс практического  развертывания мотивации. 

       Важным факторы  является не очевидность мотивов.  Можно предполагать, догадываться  по поводу того,  какие  мотивы  действуют,  но в  явном виде  их “вычленить” невозможно.

       Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного процесса  зависит от того,  какие  потребности инициируют  его. Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер  действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

       В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.

1.4 Методы мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

      принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штраф. 

      вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда.

      солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата

      приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижнем уровне, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

       Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих  требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

       Использование вознаграждения основано на положениях теории потребителей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации просматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.

       Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

       К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест)

       Активно разрабатываются нематериальные стимулы, учитывающие следующие виды потребностей:

      социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе  и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

      моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

      творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах.

      Социально-психологические, отражающие потребности общения  и представления всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за её пределами.

       Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

       Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы  и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

       Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений. [8]

1.5 Факторы влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

       Це­ли соб­ст­вен­но­го раз­ви­тия - убе­дить­ся в том, что ру­ко­во­ди­те­ли всех звень­ев име­ют ка­че­ст­ва, не­об­хо­ди­мые в ори­ен­ти­ро­ван­ном на ре­зуль­тат тру­до­вом кол­ле­к­ти­ве, и мо­ти­ва­цию для де­я­тель­но­сти в ка­че­ст­ве эф­фе­к­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля.  На­зна­че­ние ска­зан­но­го - осо­бен­но под­черк­нуть зна­че­ние мо­ти­ва­ции эф­фе­к­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля. 

       Же­ла­ние ру­ко­во­дить ну­ж­но со­хра­нить тем или иным спо­со­бом в те­че­ние ря­да лет,  по­ка ты за­ни­ма­ешь ру­ко­во­дя­щие дол­ж­но­сти.  Пра­к­ти­че­с­кие ме­ры по соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию как ру­ко­во­ди­те­ля в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни увя­за­ны с эта­пом слу­жеб­ной карь­е­ры дан­но­го че­ло­ве­ка.  От­ме­че­но как факт, что че­ло­век в те­че­ние сво­ей тру­до­вой де­я­тель­но­сти про­хо­дит раз­ли­ч­ные эта­пы.  По мно­гим при­чи­нам кри­ти­че­с­кий этап при­хо­дит­ся на се­ре­ди­ну карь­еры.

       В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры.  Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ла ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния.  Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью и ув­ле­че­ния.  Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся  тех­ни­кой,  по­сто­ян­но  со­кра­ща­лось. Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше  3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях.  На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но   пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но:

       1.  Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву  (са­мо­вы­ра­же­ние).  На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те   свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

       2.  Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той  (ра­бо­та как она есть). Ес­ли пер­вое ме­с­то мо­ж­но счи­тать стру­к­тур­ным фа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

       3.  Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции  (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти  цен­т­раль­ный  фа­к­тор  мо­ти­ва­ции.

       4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.  Не­об­хо­ди­мо от­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих  са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как   “ ни­че­го - не - го­во­ре­ние ”  сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

       5. Са­мо­де­я­тель­ность.   Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром, вли­я­ю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.  То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми:  са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды.   Обы­ч­но  лю­ди  го­то­вы  за­пла­тить  эту  це­ну.

       Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния в од­ной и той же дол­ж­но­сти.  Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность   вы­пол­не­ния   че­ло­ве­ком   од­ной    и   той  же,  не  ме­няю­щей­ся   по  со­дер­жа­нию   ра­бо­ты.

      Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти  (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми.  Са­мо­стоя­тель­ность не ин­те­ре­су­ет.  В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции.  На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет.  Ра­бот­ник на­хо­дит­ся  “ в рас­цве­те сил”  по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те.