Механизм менеджмента

       По­сле  пя­ти  лет  ра­бо­ты  на  од­ном  и  том  же  мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния  в  ра­бо­те  су­ще­ст­вен­но  сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с ра­бо­той,  мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­ся из эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров,  как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия,  хоб­би в ра­бо­чее вре­мя.

       Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции  яв­ля­ют­ся  сле­дую­щие:

1.  Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет.  Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми.  Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии  на  ка­ких-то  эта­пах  слу­жеб­ной  карь­е­ры.

2.  Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок  (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

3.  Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм  (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

4.  Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

5.  Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

       Из вышесказанного можно сделать вывод о том, чем же мотивируется работники в организации? Обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

       1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари­антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень­шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижителъной мотивации вообще или она развита незначительно и край­не односторонне, к примеру только заработок.

       2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж­дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском­форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек­тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво­им положением снижается, хотя мы его не меняли. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе. Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других.

       Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

       Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

       Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­не исполнения. Под низшим  не имеется в виду нарушения, а только такую ми­нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того.

       Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­цию большинства сотрудников на высший уровень.

       Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

       Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, критерии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания - руководители называют свои приоритеты, но происходит это  непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.   

       Итак, выше сформулированная проблема подлежит решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

       Первая. В практике мотивации абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Поощрения сводятся к премированию, а наказа­ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр­ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не­умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя­щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро­буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на­зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

       Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак­тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать опе­ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль­шей мере ориентировали бы на будущее.

       Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди­нить их методически и практически.

       Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес - организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче­ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты.

Глава 2. Эффективность управления

2.1 Понятие эффективности управления

       Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от  того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

       При рассмотрении сущности и содержания эффективности уп­равления организациями надо исходить из общего и частного по­нимания эффективности человеческой деятельности в разных сфе­рах. «Эффективное» означает действенное, результативное, произ­водительное и происходит от слова «эффект». Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее ка­кой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.

       Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит уп­равленческий характер и отражает прежде всего степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность — это всегда определенное соотношение (результата с целями или ре­зультата с затратами на его получение), то есть величина относительная.

       Термин «эффективность» применяется для измерения степени достижения организации ее целей. «Эффективный» в этом смысле понимается как «имеющий высокий уровень эффекта или результата» и характеризуется оптимальным Термин «эффективность» применяется для измерения степени достижения организации ее со­отношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, термин «эффективность» более полно характеризует ус­пешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации.[9]

       Эффективность управления достигается качеством раз­работанных документов по мотивации сотрудников, ясностью действий и коллективностью «маневра» для остальных подразделе­ний (прежде всего, основных, функциональных) и, ко­нечно, безупречностью действий в этом вопросе высшего руководства фирмой.

       Высшее руководство обязано ежегод­но декларировать как правила игры на этом поле (а они могут регулярно меняться — сегодня мы много внимания уделяем социальной поддержке, завтра уходим на сокра­щение издержек на персонал, на систему комиссионных выплат за результат и т.п.), так и реальные суммы, затра­чиваемые бюджетом фирмы на поощрение. Кроме того, важно декларировать, и, главное, выполнять основной девиз нормальной системы поощрения: «Все решает руко­водитель линейного подразделения на основе объективной оценки работы сотрудника».                                 К сожалению, очень часто к проблеме мотивации труда сотрудников «примазываются» очень многие отделы и службы (отдел труда, зарплаты, бухгалтерия, кадровики) и все хотят играть в этом деле ведущую роль. Все рычаги действий и реальные средства должны находиться у руководителей линейных подразде­лений и эти права должны быть жестко записаны в долж­ностных инструкциях руководителей.

       Отдельными распоряжениями должны прописываться взаимодействие подразделений при аттестации сотрудни­ков на звания и категории, при карьерном передвиже­нии, поощрении за участие в совершенствовании работы фирмы, социальной поддержке работников. Перечень та­ких правил (процедур) должен быть утвержден Правле­нием фирмы, где и определяется весь механизм их вы­полнения.

       В работе по реализации систем мотивации сотрудников, оценки их эффективности важна прозрачность многих про­цедур и правил (естественно, в рамках существующих на фирме ограничений по сведениям на зарплату и денежные выплаты). Речь идет о том, что многие сотрудники зачас­тую не понимают созданной системы, лично, на себе, не испытывают результатов воздействия

       В одном из опросов сотрудников крупной фирмы был получен результат, что свы­ше 60% сотрудников уверены, что получают они премии не за достижения и результаты, а в качестве нерегулярного дополнения к зарплате. Свыше 70% сотрудников этой фир­мы полагали, что в других местах им бы больше платили за ту же работу, а большая группа сотрудников вообще не слышала о социальной поддержке. В этом исследовании было большим сюрпризом, так это заключе­ние сотрудников, что с увеличением опыта и стажа работы сотрудников фирмы все большее количество из них начи­нает считать, что ни руководитель, ни руководство фирмы не ценят их труд, не отвечают адекватно на прибавку опы­та, знаний и навыков.

       Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе фирмы, требует неустанного внима­ния сотрудников кадровой службы, руководителей под­разделений, отделов, служб. Следует отслеживать эффек­тивность действующих на фирме форм и методов мотивации, заниматься их коррекцией с учетом совре­менных требований и подходов.

       Кадровая служба обязана ориентироваться в современ­ных методах и формах мотивации сотрудников, хорошо разбираться в теоретических проблемах этой деятельно­сти. Разнообразие теории мотивации (иерархия потребностей по А. Маслоу, двухфакторная мотивация Герцберга, теория ожидания Врума и ряд других) позволяют во всем многообразии приемов работы с людьми выб­рать тот, который наиболее всего подходит к данному типу личности, его ожиданиям, квалификационным воз­можностям, перспективам роста.

       При организации работы по мотивации сотрудников необходимо иметь четкую позицию высшего руковод­ства фирмы — на какие ценности сотрудников и воз­можности руководителей подразделений они, т.е высшие руководители хотят опираться в этой работе, в чем видится конечный результат у фирмы для поощрения людей. Ключевым моментом, является проблема саморазвития личности работника, же­лание его узнать побольше, быть сильным профессио­налом и свои знания вложить в процветание своей фирмы.

       Основным приемом эффективной мотивации сотрудни­ков является оценка труда сотрудников (ежемесячная производственная, аттестации при передвижении в дол­жности, по итогам испытательного срока). Оценка работы персонала имеет свою технологию, свою систему, свои принципы реализации.

    2.2 Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием

       В современных условиях, когда высокие тех­нологии активно проникают во все сферы жизнедеятельности, все большее значение для производства имеют квалифицированные кадры.

       Объектом изучения стали перспективные работники, которые играют ключевую роль в обес­печении благополучия предприятия. Многие представители этой группы персонала интен­сивно продвигаются по служебной лестнице и в большинстве случаев выполняют управлен­ческие функции. Они передают свой опыт другим сотрудникам. Сказанное является до­статочным основанием для того, чтобы не экономить на инвестициях в эту важную с точ­ки зрения будущего существования предприя­тия категорию сотрудников.