Механизм менеджмента

       Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуаль­ные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера.

      Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотива­ции, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

       Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные тео­рии мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первич­ные и вторичные.

       Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потреб­ности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретен­ный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

       Потребности невозможно непо­средственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением по­требности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность, оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем слу­чае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удов­летворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточ­ным удовлетворением. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа  поведения, приводящего к достижению целей организации.

       Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки  пальцев, а что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека приводят к  удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих  целей.  Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.         Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказы­вается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неваж­ным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практиче­скую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдель­ных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

       В ходе анализа проблем мотивации можно сослаться на приме­нение вознаграждений для побуждения людей к эффективной дея­тельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более ши­рокий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

       Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее воз­награждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содер­жательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и обще­ние, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознагражде­ния — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз­награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

       Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

       Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить по­требности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объем и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивация наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерия Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

а) Иерархия потребностей по Маслоу. Из работ Маслоу руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

       1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потреб­ности.

       2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в за­щите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетво­рены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

       3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейст­вия, привязанности и поддержки.

       4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных дости­жений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

       5.Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

       По теории Маслоу, все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. (см. Приложение 1)

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти­вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкрет­ный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

       Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотиви­ровать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлет­ворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностя­ми низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким зара­боткам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерар­хической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерар­хии Маслоу.

       В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщатель­но наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потреб­ности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно рабо­тать все время.

      Хотя, казалось бы, теория человеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не пол­ностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры по­требностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение ка­кой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

     Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

б) Теория потребностей Мак Клелланда

       Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

       Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процес­сом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуа­ции, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне кон­кретно. Как отмечает МакКлелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека по­требность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".[5]

       Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмож­ностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

       Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с разви­той потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

в) Двухфакторная теория Герцберга

       Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях.

Согласно выводам Герцберга, все потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией. (см.Приложение 2)

       Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиениче­ских факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.