Корпоративная культура, источники и традиции

     Рассмотренные методы коммуникации функционируют  в сложившейся организационной   культуре  предприятия, тесно связанной с ее структурой. С целью выяснения резервов развития коммуникаций я провел анализ сложившейся оргструктуры ЗАО «Рольф». Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Социологический опрос персонала и администрации ЗАО «Рольф», дополненный анализом общей  корпоративной   культуры , выявил слишком большое число связей, замкнутых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. Важна также «доступность» первого лица для персонала. Негативными факторами являются перегрузка председателя правления, нехватка времени для решения стратегических проблем, невозможность у остальных работников, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. В целях оптимизации  корпоративной   культуры  необходимо делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления. Целесообразно также ввести институт типа исполнительного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору. Поскольку  корпоративная   культура  основана на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций необходимо закреплять в нормативных актах предприятия.

     Проведенное исследование выявило значительное число связей, замкнутых на первого  заместителя председателя правления, выполняющего слишком много функций.

     Исследования  коммуникационных аспектов организационной  структуры выявили, что отдел кадров находится в подчинении у помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, в то время, как отдел мотивации труда и стимулирования персонала – у директора по экономике и финансам. В условиях нестабильности, когда коммуникации с персоналом приобретают особую важность, негативным фактором являются разобщенные функции поиска, набора, подготовки и мотивации персонала. Отсутствуют условия для развития  корпоративной   культуры , мониторинга состояния коллектива, длительного согласования решений по персоналу. Для оптимизации  корпоративной   культуры  необходимо создать специальную службу работы с персоналом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.

      Выводы

       Корпоративная культура существует  в любой организации  независимо  от  ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в  любом  сообществе есть  свои  принципы,  нормы,   правила,   порядки   и   ритуалы,   которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под  организационной  культурой можно понимать  совокупность  принципов,  ценностей  и  правил  деятельности организации, которые разделяются большинством  ее  членов  и  передаются  из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом  коллективе  существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп  (подразделения, отделы, единомышленники).

        Как и любая система,  корпоративная   культура  состоит  из  определенных  компонентов,  которые  отличаются  друг  от  друга   уровнем   видимости и сложности. 

     Нет  одного  общего  рецепта   изменения  корпоративной  культуры.  Одни  методики  могут  приводить  к  замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам  в  другой.

     Перед тем как проводить изменения  в организационной  культуре,  нужно  четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не  будут  меняться или учиться чему-то новому,  если  для  этого  не  будет  серьезных  причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если  это не способствует решению, каких бы то  ни  было  серьезных  проблем,  стоящих перед организацией.

        Известно, что фирмы с ярко  выраженной  корпоративной  культурой   гораздо эффективнее используют  человеческие ресурсы. Корпоративная  культура  –  одно из самых   эффективных  средств  привлечения   и  мотивации  сотрудников.  Как только человек удовлетворяет потребности  первого  уровня  (условно  говоря, чисто материальные), у него возникает  потребность  в  другом:  положении  в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на  первый план выходит корпоративная культура.

        Так как организационная  культура  формируется  под  воздействием  многих факторов и процессов, то  ее  изменение  требует  проведения  многочисленных преобразований  в  различных  областях  компании  -  стратегии,   персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д.  И, наконец,  нужно  запастись  терпением,  так  как   изменение   корпоративной культуры  -  процесс  долгий  и  болезненный.  Руководство  должно  обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

     Проведенная работа позволяет сделать ряд  концептуальных, методологических и  методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие  утверждения:

     - Важным результатом исследования является утверждение в качестве системообразующего и наиболее значимого фактора жизнедеятельности  корпоративной   культуры  и принципов ее формирования и развития.

     - В работе показано, что решающим  фактором успеха такого бизнес-проекта, как ЗАО «Рольф», является создание особой  корпоративной   культуры , опирающейся на привлекательные для бизнес-активной части населения ценности, средствами паблик рилейшнз, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа.

     - Понятие команды, существенное для  корпоративной   культуры  ЗАО «Рольф», в эмпирической части работы определяется и анализируется на двух уровнях. С одной стороны, в руководстве автодилера под командой понималось не просто объединение профессионалов, с которыми удобно работать и с которыми руководитель поддерживает товарищеские отношения. В первую очередь, команда – это специалисты, которые способны реализовать конкретно поставленную цель. Поэтому каждое изменение целей бизнеса, в соответствии с динамикой рыночных условий (очень неустойчивых в российской экономике) требовало изменения состава команды, включения в нее новых членов или избавления от старых.

     - На основе выявления факторов, влияющих на создание эффективной   корпоративной   культуры , в работе доказывается, что  корпоративная   культура  ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования.

     - Профессиональное сознание работников  автодилера, как показало исследование, также ориентировано на «западное» как эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль управления «советскому», является основной в категориальной структуре конструируемого семантического пространства. 
 

     Список литературы

     1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом  развивающейся  организации.  -  М.: ИПК Госслужбы., 1996.

        2. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е.  Психология  бизнеса.  –  М.:  АРМАДА, 1998.

        3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация  как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

        4. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер   Ком, 1998.

        5. Управление персоналом: современная  российская практика. – СПб.: Питер, 2003.

        6. Хант Дейон Управление людьми  в компании / пер. с англ.  –   М.:  Олимп-  Бизнес, 1999.

     7. Википедия – свободная энциклопедия.

     8. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Москва, Дело, 2003. – с. 16-22.

     9. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000

     10. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент  в организациях. М., 2002.

     11. Яковлев И.П. Паблик рилейшнз  в организациях. Спб., 1999. – с. 128.

12. Деятельность автодилеров. Современный опыт США. М., Айси-Автодилер, 2001. – с. 94.
13. Дудченко B . C . Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М., Союз, 1996.
14. Олдхэм Д.  Культура   организации. М Link , 2000
15. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 20.