Корпоративная культура, источники и традиции

     Корпоративная культура

     Возвращаясь к вопросу о  корпоративной   культуре  ЗАО «Рольф», следует сказать: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в  организации  и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

     Однако  яркость, заразительность, мотивационную  силу  культуре  придают, на мой взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и  корпоративных  ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.

     И, конечно, огромную роль в формировании  корпоративной   культуры  ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ДЦ, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

     Корпоративная  культура  на втором этапе развития ЗАО «Рольф»

     Экспансия автодилера на рынке вызвала очень  острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его  корпоративной   культуры . Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.

     Эрозия  культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого  нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.

     Проблема  управления коммуникативно-информационными  процессами в ДЦ решалась методом  введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.

      На этапе экспансии автодилера на рынке и стремительного роста численности сотрудников, потоки взаимовлияния факторов в «бриллианте бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к  организации  и  культуре, но и от существующей  корпоративной   культуры  через ее распространение к технологии менеджмента.

     Система управления ЗАО «Рольф»  как фактор формирования  корпоративной   культуры

     Одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.

     К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов  за различные нарушения, которая  имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание  на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.

     Основной  принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат  работы подразделения и конкретного  работника. Определение конечного  результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.

     В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть. 

     3. Совершенствование  корпоративной   культуры  ЗАО «Рольф»

     Изучив  особенности существующей  корпоративной   культуры  объекта нашего исследования — ЗАО «Рольф», я выявила наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством автодилера и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области  корпоративной   культуры .

     Поэтому, на мой взгляд, целесообразно было бы провести ряд мероприятий для  ее совершенствования. Помочь в этом во многом могут средства паблик рилейшнз. Для этого сначала рассмотрим методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

      3.1 Методы решения проблем при  формировании  корпоративной   культуры  ЗАО «Рольф»

     К классу инновационных относятся  методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании  корпоративной   культуры  ЗАО «Рольф».

       Комплексные инновационные методы

     Organization Development (ОD) – комплексный метод  развития  организаций , широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах. Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды  организаций  разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений. В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров.

     Процессуально OD строится как ряд «воздействий»  консультантов на  организацию  в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании  корпоративного  духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода.

     Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф»  можно отметить, что поскольку речь идет о практических изменениях в  корпоративной   культуре , бесценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем и запуск механизмов саморазвития  организации.

       В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на мой взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования  корпоративного  духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.

     Можно утверждать, что  корпоративная   культура  в целом к настоящему времени сложилась и функционирует. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и в перспективе эффективной. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративного духа в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.

     3.2 Паблик рилейшнз  во внутренней среде ЗАО «Рольф»  как эффективный способ формирования   корпоративной   культуры 

      Следующим немаловажным этапом совершенствования  корпоративной   культуры  в ЗАО «Рольф», на мой взгляд, должны стать методы паблик релейшенз, применимые к внутренней среде автодилера.

     При исследовании внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание следует уделять внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.

     В качестве коммуникаций, способствующих формированию  корпоративной   культуры  можно выделить следующие:

     Исследования  показали, что снижение эффективности  труда может наблюдаться из-за недостаточно четкой аттестации рабочих мест, нечетких формулировок прав, обязанностей и меры ответственности работника. Письменные коммуникации в значительной мере позволяют нивелировать этот негативный эффект. Однако следует отметить необходимость оптимизации организационно-экономического содержания деловых коммуникаций, касающихся рабочих мест.