Корпоративная культура, источники и традиции

     В адхократической культуре лидер - это  новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния  лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно  поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности. 

     3.  Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

     Роли  лидера в иерархической культуре:

     Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

     Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль. 

     4.  Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

     В рыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение  задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика, ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

     Виды  корпоративных культур  по Д. Зонненфельду 

     В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. 

     В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными  игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с  невысокими личностными и профессиональными  показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. 

     «Клубная  культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и  безопасные условия способствуют поощрению  возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор. 

     В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. 

     В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности  для профессионального роста, так  как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать  свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая  культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. 

     Некоторые типы современной украинской организационной культуры 

     Некоторые украинские исследователи выделяют следующие типы современной украинской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». 

     Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых  в годы перестройки, когда открывались  возможности для создания новых  структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть. 

     Организация с типом «семья» характеризуется  жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений. 

     Культура  «начальника» характеризует тот  факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

      1.2. Историко – культурные   истоки   корпоративной   культуры

     Период расцвета корпоративности приходится на средневековье, а общим прототипом всех корпораций в рамках западноевропейской традиции можно считать раннехристианскую общину I – II в. н.э. В указанную эпоху Римская империя находилась в состоянии затяжного политического и духовного кризиса, вызванного девальвацией ценностей римского гражданства в условиях формализма и произвола имперской бюрократии. Правления императоров – изуверов, таких как Калигула или Нерон усиливали атмосферу апатии и цинизма. Первые адепты христианства и члены христианской общины – рабы, колоны, пролетарии, «этнические меньшинства» мелкие чиновники империи, вступая в «общину братьев во Христе» тем самым пытались «спастись», уйти от неподлинных бесчувственных отношений между людьми гигантской мировой империи.  

     Раннехристианские общины создавались с одной целью  ─ создание условий для осуществления  духовной практики «спасения души через  Веру и Любовь». Предметом этой практики являлись и отношения между людьми в общине, которые строились на основе общей веры в свою миссию и жертвенной любви к друг другу. Можно сказать, что раннехристианская община ─ это «община любящих». Разработка тайного языка, общинной символики и ритуалов культурно оформляло опыт духовной жизни и деятельности общины и позволяла сохранять воспроизводить этот тип отношений между людьми среди разных народов в течении многих столетий.  

     С эпохи Просвещения начинается борьба с корпоративностью, которая осуждается как архаичный осколок «темных» веков средневековья, препятствующий социальному прогрессу. Кризис «модернизма», который берет начало еще в конце XIX─ начала XX века хронологически совпадает с оправданием «средневековья» и со вторым рождением «корпоративности» в рамках победного шествия транснациональных компаний.  Корпоративная   культура  до сер. XX века в основном обеспечивала унификацию норм и образцов деятельности транснациональных компаний филиалы которых были разбросаны по всему миру, а сотрудники принадлежали к различным нациям и вероисповеданиям.  

     Со  второй пол. XX века, по меткому выражению У. Эко можно наступает эпоха «нового средневековья». Молодежное движение «хиппи», охватившее все страны западного мира в 60─е годы XXв века, заявило о своем уходе из технократического, прагматичного, бездушного общества, где не осталось места подлинным чувствам и отношениям. Общины «хиппи» также как первые христиане пытались построить отношениях на дружбе и любви, так как они их понимали. В условиях дефицита ощущения духовной общности с другими людьми, возникает необходимость в  корпоративной   культуре  как основе создания нового «сообществ любящих».

      1.3. Элементы корпоративной культуры

     1.3.1 Система ценностей, стандарты поведения

     Культура  корпорации представляет собой как  бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

     Ценности  организации являются ядром организационной  культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

     Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя:

     - предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

     -  обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

     - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

     -  организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

     - стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

     - распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

     - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

     - пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

     - оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

     Система ценностей находит свое отражение  в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей[15].