Конфликты в управлении персоналом в социальном управлении

Однако конфликт часто  вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относится неудовлетворенность, плохое состояние духа работников, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как о «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большого значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.

Для преодоления конфликта  используются структурные и межличностные  методы. К структурным методам  относятся: разъяснение требований к работе, использование координированных и интегрированных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

 

2.3. Границы  конфликта. 

Чтобы точно уяснить  природу конфликта, необходимо определить его границы, т.е. его внешние пределы в пространстве и времени.

Можно выделить три аспекта  определения границ конфликта: пространственный, временной и внутрисистемный.

Пространственные  границы конфликта обычно определяются территорией, на которой происходит конфликт. В нашем случае – коллектив.

Временные границы – это продолжительность конфликта.  Его начало и конец.  От того, считается ли конфликт начавшимся, продолжающимся или уже закончившимся, зависит, в частности, юридическая оценка действий его участников в тот или иной момент времени. Это особенно важно для правильной оценки роли вновь присоединившихся к конфликту лиц.

Начало конфликта определяется объективными (внешними) актами поведения, направленными против другого участника (конфликтующей стороны), при условии, что последний осознает эти акты как направленные против него и им противодействует. Это несколько усложненная формула означает, что конфликт будет признан начавшимся, если:

1. первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (т.е. своему противнику); при этом под действиями мы понимаем как физические действия, так и передачу информации (устное слово, печать, телевидение и т.д.);
2. второй участник (противник) осознает, что указанные действия, направленные против его интересов;
3. второй участник предпринимает ответные активные действия, направленные против первого участника.

В самом деле, ситуация, в которой действует лишь одна сторона, а вторая ведет себя пассивно, назвать конфликтом еще нельзя. Возможно, предполагаемый противник признает эти действия правильными; может быть, он опасается противодействовать первому участнику и подчиняется ему или же им руководят какие-то иные соображения. Как бы то ни было, он не предпринимает никаких действий против первого субъекта, но в таком случае нет противоборства сторон, т.е. конфликта.

Таким образом, конфликт всегда начинается как двухстороннее (или многостороннее) поведение.

Окончанием конфликта нужно считать прекращение действий всех противоборствующих сторон, независимо от причин, по которой они имели место.

Если говорить о внутрисистемном аспекте конфликта, то нужно обратить внимание, что он происходит в системе, в данном случае, в коллективе работников, где связи сложны и многообразны.

Ведь кроме противоборствующих сторон участниками конфликта могут быть и такие фигуры как подстрекатели, пособники, организаторы конфликта (сами в нем непосредственно не замешанные), а также третейские судьи, советники, сторонники и противники тех или иных лиц, конфликтующих между собой. Все эти лица – элементы системы.  Границы конфликта в системе зависят, таким образом, от того, насколько широк круг вовлеченных в него участников. Знание внутрисистемных границ конфликта нужно для воздействия на происходящие процессы, в частности, для предотвращения разрушения системы.

 

2.4. Субъективные  предпосылки к конфликту.

Для руководителя полезно  знать, какие индивидуальные особенности  личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликту  с другими людьми.

Это может быть:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;
• стремление доминировать, во что бы то ни стало, что возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взгляд, предопределение устаревшим традициям;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
• критический настрой;
• определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство;
• открытость и эффективность общения, готовность всестороннего обсуждения проблем, высказывание своего понимания и пути выхода;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

 

2.5. Причины  возникновения конфликта.

К причинам возникновения  конфликта можно отнести следующее:

недовольство:

-трудовым процессом;

-психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений;

-личностным своеобразием  членов группы, неумение контролировать  свое эмоциональное состояние;

несовпадение рассуждений.

Понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Не следует интерпретировать высказывания или действия других сторон в негативном плане, т.к. это вызывает отрицательные эмоции;

Отрицательное восприятие.

Стороны не понимают друг друга.  Визуалы имеют зрительные представления, конкретные, не терпят хождения перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиапы все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь.  Кинестетики – через состояние своего тела.

Для руководителя – практика попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Необходимо устранить хоть бы один из существующих элементов структуры конфликта.

 

 

 

2.6. Как анализировать  конфликтную ситуацию.

Чтобы определить стиль  поведения во время возникшего конфликта, необходимо проанализировать конфликтную ситуацию.

Вы можете считать, что  умеете правильно анализировать  любую конфликтную ситуацию, если можете ответить на следующие вопросы:

1. Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет.

Она есть, если некоторое событие нарушило «критическую массу» конфликта. Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:

а) действия, управленческое решение или иное обстоятельство ущемляет интересы части коллектива;

б) ущемление интересов  превышает критическую массу.

2. Если у вас есть  конфликтная ситуация, то:

а) помните, что нет  членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, не высказывающие своего мнения, то у них нет своего мнения;

б) ответьте, на какой  стадии находится конфликтная ситуация.

3. Она находится на  второй стадии, если в коллективе:

а) активно обуславливается  событие, породившее конфликтную ситуацию, но сама ситуация не воспринимается как  конфликтная;

б) некоторые члены  коллектива открыто высказывают  свои позиции в виде согласия или несогласия;

в) некоторые члены  коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других к активным действиям.

Во всех других случаях  конфликтная ситуация находится  на первой стадии.

4. Если она находится  на первой стадии, то у вас  есть достаточно времени и возможностей предотвратить развитие конфликтной ситуации и погасить конфликт.

  Если она находится  на второй стадии, то у вас  еще есть возможность не допускать  перерастания ее в инцидент. В  этом случае ответьте на следующий  вопрос.

5.Определите лидеров. Для этого:

а) помните, что их всегда двое;

б) понаблюдайте и найдите  двух членов коллектива, которые являются носителями основных позиций группы  А и группы В.

6.Если это трудно, то  обратите внимание на тех членов  коллектива, которые: 

а) открывают свои позиции другим;

б) ищут поддержки;

в) вербуют сторонников.

Тот из них, чья позиция  является основной, - лидер.

Теперь, на основании  анализа, вы можете действовать достаточно точно и эффективно.

 

2.7. Стили разрешения  конфликтной ситуации.

К.У.Томас и Р.Х.Килмент выделяют 5 стилей разрешения конфликтной ситуации.

Конкуренция – стремление к победе, удовлетворение собственных интересов, отсюда желание надавить на партнера, навязывать свои интересы, игнорируя интересы других сторон. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью.

Но: не следует использовать ситуацию, когда вы не обладаете достаточно властью, а ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но наиболее эффективный при разрешении конфликта.

Преимущества: вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение, и делаете из оппонентов партнеров. Проникая в глубь ситуации, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Требует: умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции.

Цель: приобретение совместного опыта работы.

Компромисс

Суть: стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Акцент делается не на решение, которое удовлетворит интересы обеих сторон, а на варианте, который может выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо перейти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Отрицание: одна сторона может преувеличивать свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше других.

Уклонение.  Конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникающая проблема не столь важны для сторон и у них нет нужды отставать свои права.

Используется, когда одна из сторон обладает бо´льшей властью или чувствует, что не права, или что нет серьезных оснований для продолжения конфликта.

Приспособление действует совместно с другими сторонами, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Кроме всего прочего, можно использовать и метод переговоров как один из способов разрешения конфликтной ситуации. Процесс переговоров может начаться, если стороны:

- помимо противоречащих  интересов имеют и значимые  общие интересы;

- считают возможным  достижение определенного понимания  или соглашения, которое для них  более выгодно, чем другие альтернативы;

- вступают в дискуссию  в поисках взаимно удовлетворяющего решения.

Существуют специфические  приемы по ведению переговоров. Важной считается сама процедура подготовки переговоров.   В нее входит сбор сведений о сопернике (партнере по переговорам), его личностных характеристик, вероятных аргументов.  Во время самих переговоров специалистам рекомендуется такая линия поведения, которая противодействует обострению конфликта. Основные правила при этом достаточно просты:

- уважать права друг  друга;

- выслушать партнера, не перебивая;

- демонстрировать понимание точки зрения партнера;

- выяснить, как партнер  воспринимает конфликт;

- четко формулировать  предмет обсуждения;

- констатировать общие  точки зрения;

- спокойно выяснить, что  вас разъединяет;

- после этого снова  обрисовать содержание конфликта;

- искать общие решения;

- принять общее «коммюнике»,  отметив согласие и оставшиеся расхождения.

 Для успешного разрешения  желательно не только выбрать  стиль, но и составить карту  конфликта, разработанную Фейером.  С ее помощью можно наметить  общую стратегию, наиболее характерные этапы, способы разрешения конфликта.

В первую очередь следует  определить:

- проблему конфликта  в общих чертах;

- истинную причину;

- действительных участников;

- подлинные потребности  опасения каждого из главных участников;

-существовавшие до  конфликта межличностные отношения  участников;

- отношение к конфликту  лиц, не участвующих в нем,  но заинтересованных в позитивном  его разрешении.