«Коммуникативное пространство» руководителя

 

Каждый руководитель так или иначе совмещает в  себе все эти константы, имея предпочтительные, поэтому его «коммуникативное пространство»  может наполняться различными типами коммуникаций.

 

3. Методы мотивации работников на выполнение заданий

 

«Правильная»  организация выполнения заданий  является показателем эффективности  поведения успешного руководителя. Для этого от руководителя требуется  умение оптимально сбалансировать⁸:

- свои организационные усилия в обеспечении выполнения индивидуальных и групповых работ;

- свои регулятивные  усилия в обеспечении мотивационного  настроя работников на индивидуальную  и групповую работу.

Таким образом, усилия руководителя направлены на то, чтобы мотивировать работников на выполнение заданий в непосредственном общении с ними, то есть можно выделить определенные способы поведения руководителя⁹:

- создающие объективные мотивационные предпосылки работ опосредованно;

- регулирующие   субъективный   мир   мотивации   работников непосредственно в живом общении с ними.

Методы поведения  руководителя для мотивации работников на выполнение заданий различны, их можно объединить в две большие  группы:

1. Организационные - планирование, инструктирование, делегирование, согласование, контролирование, санкционирование и др.
2. Регулятивные:
1. побуждающий метод (доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает, уважительный тон) – наиболее эффективный метод мотивации работников на выполнение заданий. Мотивация работника осуществляется путем:

- подчеркивания деловых достоинств работника;

- высказывания уверенности в его возможностях;

- оказания доверия в выполнении важных, срочных, сложных заданий;

- оказания    предпочтения    по    сравнению    с    другими работниками;

- подчеркивания инициативы и исполнительности работника;

- внушения, что работник может сделать больше, чем он сам об этом думает;

- оценки его предыдущих успехов;

- усиления значимости его работы в развитии профессиональных качеств работника;

- усиления его престижных устремлений.

2.2. убеждающий метод  (разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы, доброжелательный тон) - чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, оценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие). В процессе убеждающего воздействия происходит переориентация работника на новые представления о ситуации, которую он мог понимать односторонне. Между руководителем и исполнителем достигается определенный уровень взаимопонимания и согласия. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать.

3. Увещевательный метод  (просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания, дружеский тон) - применяется сравнительно редко, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

- когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям;

- когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной.

2.4. понуждающий  метод (настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию, официальный тон). Руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или — или), блокирующую нежелательные мотивы их поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями производственной организации. Этот метод применяется чаще всего тогда, когда руководитель не доверяет работнику. Однако его применение оправданно, особенно когда он помогает формировать ответственность и дисциплинированность работников.

2.5. принуждающий метод  (безоговорочно требует, приказывает, распоряжается, властный тон, вплоть до угроз санкциями). Передача решения методом принуждающего управленческого воздействия предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения — метод волевого давления, направленного на преодоление психологического барьера у исполнителя «с разбега», без необходимой психологической подготовки. В основе этого метода лежит прежде всего установка руководителя на подчинение работников его власти. Руководителю важно, чтобы работник подчинялся ему как личность. Ему важно сломить сопротивление личности любой ценой. В момент обращения к работнику руководитель не задумывается над тем, как будет выполняться задание, каково будет качество исполнения.

На практике чаще всего эти мотивационные  методы совмещаются в зависимости  от ряда факторов:

- какой тип работника – инициативный, исполнительный, инертный;

- морально – психологический  климат в организации;

- какая работа требует  выполнения;

- насколько работник загружен заданиями по времени и объемам;

- в каких «деловых связках» он находится с другими работниками;

- каковы личностные переживания «Я»-позиции работника в его установках «хочу» — «могу» — «надо» — «стремлюсь».

Таким образом, для успешной организации выполнения заданий необходимо понимать мотивы того или иного поведения работников и переводить негативные ситуации в позитивные.

Глава 2. Технологические основы реализации организации выполнения заданий  в «Сибтрансавто – Новосибирск»

 

Рассмотрим, как реализовывается  практика организации выполнения задания  в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».

Исполнение управленческого решения в компании регламентировано распорядительной документацией – оформляется приказ или распоряжение руководителя, готовятся необходимые положения, инструкции и пр., доводятся до сведения работников.

Так, например, руководителем компании принято решение об оптимизации персонала. Руководитель на планерке сообщает начальникам отделов о принятом управленческом решении, параллельно отдел персонала готовит приказ о создании рабочей группы по разработке вопроса оптимизации персонала в связи со стратегией развития компании. В приказе обозначается состав рабочей группы и срок подготовки предложений. В рабочую группу, как правило, включаются руководители всех отделов, которые должны представить свои предложения по оптимизации персонала начальнику отдела персонала. Начальник отдела персонала, в свою очередь, анализирует все предложения и выстраивает несколько концепций по оптимизации персонала, которые предоставляет руководителю компании на рассмотрение и выбор. Помимо концепции руководителю компании предоставляется график выполнения заданий со сроками и ответственными исполнителями.

Таким образом формируется  рабочая группа, состоящая из:

- зам. директора по  продажам автомобилей;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела персонала;

- начальник СТО;

- старший менеджер отдела  запчастей.

Ответственным за контроль выполнения заданий назначается  заместитель директора.

Состав рабочей группы зависит от специфики управленческого  решения.

После предоставления вариантов  концепций оптимизации персонала  руководитель компании утверждает одну из них или требует доработки или внесения изменений. После того, как концепция и график выполнения заданий в рамках принятой концепции утверждены, отдел персонала готовит приказ (распоряжение) о реализации концепции оптимизации персонала с назначением сроков, ответственных исполнителей, ответственного за контроль выполнения заданий.

Сильным мотивирующим фактором является  лишение премии  - за срыв сроков исполнения задания.

При организации выполнении заданий  руководителем используются организационные методы, выражающиеся в планировании, инструктировании, делегировании, согласовании и контролировании.

Из  регулятивных методов используется, как правило, два метода - принуждающий метод, при котором руководитель приказывает, распоряжается, то есть использует свою власть, и  понуждающий метод, при котором руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию, дает указания.

Таким образом  в компании «Сибтрансавто – Новосибирск» работает схема «запуска» управленческого  решения.

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  организации выполнения заданий  в «Сибтрансавто – Новосибирск»

 

Исходя  из информации, предоставленной в  главе 2, можно сделать вывод, что  исполнители для выполнения заданий  подбираются по функциональному  принципу – как правило, это начальники всех отделов. Они и являются ответственными за выполнение своей части задания. А уже начальники отделов по своему усмотрению поручают выполнение заданий работникам своего отдела.

Таким образом, нельзя сказать, что исполнители «хорошо» организованы на выполнение заданий. Кроме того, такая группа не выступает как сплоченная команда профессионалов. Все это не позволит достичь успеха в реализации управленческого решения.

Второй  недостаток организации выполнения заданий в рассматриваемой компании связан с первым и заключается в том, что в компании существует низкая кадровая культура, при которой задания передаются тем, кому лично доверяют, вне зависимости от профессиональной компетенции, что также отрицательно сказывается на результате реализации управленческого решения.

Выход – более «внимательно» отнестись  к формированию рабочей группы и  группы исполнителей. Это могут быть не только начальники отделов, а конкретные специалисты, обладающие необходимыми знаниями и потенциалом. Группа должна быть сплоченной командой, каждый член которой занят своим делом, но соединены общей целью.

Еще один недостаток системы организации  выполнения заданий в компании –  руководителем не учитываются психологические  особенности работников при формировании группы для выполнения заданий, которые позволяют сформировать необходимое для выполнения заданий коммуникативное пространство.

Для устранения данного недостатка необходимо выявить, к какому   «фигурному»  типу относятся работники («квадрат», «круг», «зигзаг», «треугольник», прямоугольник»). Каждому типу соответствует определенная психологическая характеристика, которая является константой делового поведения работника. Эту психологическую совместимость (или несовместимость) и следует принимать во внимание при формировании команды для выполнения заданий.

Для успешного «запуска» управленческого  решения также необходимо применение и мотивирующих методов. В компании мотивирование является материальным. В случае срывов сроков исполнения – лишение премии. при этом обратной ситуации (с повышением премии) не предусмотрено.

Использование руководителем только двух методов  мотивации работников на выполнение заданий бывает оправдан только в  критических, экстренных ситуациях, когда  нет времени и возможности  для длительной подготовки и реализации управленческого решения.

Во  всех остальных случаях необходимо сочетание различных методов  мотивации для достижения успеха в выполнении заданий.

Таким образом, для устранения недостатков  в организации выполнения заданий  возможны следующие шаги:

- формирование  сплоченной команды профессионалов  для успешной реализации управленческих  решений;

- повышение  кадровой культуры;

- учет  психологических особенностей работников  при формировании команд для  выполнения заданий;

- применение  всего многообразия мотивирующих методов для успешного выполнения заданий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

По результатам  выполненной работы можно сделать  следующие выводы.

1. Изучены материалы отечественных исследователей (Красовский Ю.Д., Казыханов Р.Р., Семенова Н.К., Мищенко М.В., Потемкин В.К., Морозова Г.А., Кириллова О., Васильев Г.А., Пономарева И., Одегов Ю., Коновалова В., Латфуллин Г.Р., Спивак В.А., Молл Е.Г., Глумаков В.Н., Бас В. И другие) по рассматриваемым вопросам, которые позволили определить роль организации  выполнения задания в управлении организационным поведением сотрудников и выявить следующие закономерности: