«Коммуникативное пространство» руководителя

Данные опроса 396 руководителей (от мастеров до начальников цехов) распределились так: тип А — 115 человек (29\%); тип  Б — 44 человека (11,1\%); тип В — 196 человек (49,5\%); тип 2— 41 человек (10,2\%). По мере повышения иерархического ранга увеличивается число руководителей типа В и сокращается число руководителей типа Б. Наибольшее число руководителей типа А характерно для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было высказано желания больше общаться с вышестоящими руководителями. Наоборот, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

В исследовании отечественных психологов выявились смысловые и эмоциональные  барьеры гарантирующие коммуникативное  поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения  нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим, но особенно тогда, когда обращение к ним основано на внесении инициативных предложений или когда эти инициативы захватывают сферу организационного управления поведением работников. Вот здесь-то и может быть допущено много ошибок в самих обращениях нижеследующего руководителя к вышестоящему. Эти ошибки можно свести в таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации, выработанные и в американской, и в отечественной практике (табл. 24.3).

 

 

Актуальность выбранной  темы состоит в том, что организация выполнения задания является одним из важнейших элементов управления организационным поведением сотрудников. А так как организационное поведение сотрудников проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений, то и рассмотрение данной темы представляет определенный интерес для менеджеров любого уровня.

Актуальность и значимость темы определяется также и тем  фактом, что успешное выполнение заданий  является показателем умения руководителя организовать как свое собственное поведение, так и поведение работников. В распоряжении руководителя оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

Цель контрольной работы состоит в том, чтобы выявить сущность, роль и главные закономерности организации выполнения задания,  систематизировать и классифицировать изученную информацию по рассматриваемой теме.

Задачи контрольной работы:

1. Изучить литературу по организации выполнения задания.
2. Классифицировать информацию по организации выполнения задания.
3. Проанализировать практику реализации выполнения задания в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».
4. Предложить комплекс выводов и рекомендаций по совершенствованию организации выполнения задания в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».

 

Предметом исследования работы является организация выполнения заданий.

Объектом исследования является компания «Сибтрансавто –  Новосибирск».

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы организации выполнения заданий

1. Анализ литературы Анализ литературы по организации выполнения заданий

Таблица 1 - Анализ литературы по теме «Организация выполнения заданий»

Основные идеи  авторов литературных источников по теме

Фамилии авторов литературных источников

Красовский Ю.Д.

Семенова Н.К., Мищенко М.В.

Потемкин В.К.

Морозова Г.А.

Алиев В.Г., Дохолянин С.В.

Казыханов Р.Р.

Лузин А.

Аминова О., Каштанова Е.

Бас В., Воронин В.

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.

Карташова Л.П. и др.

Молл Е.Г.

Одегов Ю., Руденко Г.

Розанова В.А.

Спиринов С.В., Мурашова Е.П.

Гирка Л.

Морозов А.В.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н.

Кириллова О.

Самойлова И.

Спивак В.А.

Глумаков В.Н.

Латфуллин Г.Р., Громова О.Н.

Васильев Г.А., Салохединова Р.Р.

Пономарева И., Левина С.

Гуленко В.В.

Подопригора М.Г.

Одегов Ю., Котова Л.

Филидаш П., Сергиенко С.

Коновалова В.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Идея 1. Критическая  точка, в которой происходит «запуск» управленческого решения и которую  руководитель должен преодолевать –  ответственный настрой исполнителей на выполнение заданий

+

+

+

+

+

+

Идея 2. Существует два подхода направления передачи заданий – группе профессионалов или группе преданных работников.

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Идея 3. «Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме и с помощью групповых усилий

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Идея 4. Группы работников создают «деловые связки»

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Идея 5. Выделяется пять способов поведения в «деловых связках»

+

+

Идея 6. При организации  выполнения заданий важно учитывать  индивидуально – типологические особенности работников

+

+

+

Идея 7. Основная задача руководителя при организации выполнения заданий – правильно сформировать коммуникативное пространство

+

+

+

Идея 8. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята, понята, усвоена работником

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Идея 9. Организуя профессиональную деятельность работников, руководитель регулирует и их профессиональное общение

+

+

+

+

Идея 10. Выделяются организационные и регулятивные методы мотивации работников на выполнение заданий

+

+

+

+

+

+

+

+

 

Проведя анализ литературы по рассматриваемой теме можно сделать вывод, что под организацией выполнения заданий понимается «запуск» управленческого решения, то есть организация его реализации. Организация выполнения заданий строится на знаниях об особенностях поведения работников (в зависимости от их индивидуально – типологических характеристик) с применением методов мотивации. 

2. Организация выполнения заданий – подходы, основные способы поведения, «запуск» управленческого решения

Организация выполнения заданий требуется для реализации управленческих решений. Насколько  «запуск» управленческого решения будет удачен, зависит от того, насколько «хорошо» исполнители будут организованы на выполнение заданий. То есть успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Возможны различные варианты¹:

- они могут быть подобраны  под руководителя;

- они могут быть подобраны  под решение задач;

- они могут выступать  как сплоченная команда профессионалов;

- они  могут быть  разобщены между собой по степени  преданности руководителю.

Так или иначе, существует два подхода к вопросу организации  выполнения заданий².

Первый подход заключается  в том, что руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде  профессионалов. Как правило, это  происходит в организациях с высокой  кадровой культурой. Плюс такого подхода в том, что команда профессионалов исполнит  задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше.

При втором подходе руководитель передает решения на исполнение тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции (при низкой кадровой культуре). Преданные руководителю  лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма.

В любом случае, решение, какой из подходов выбрать – это ответственность руководителя.

«Запуск»  управленческих решений может осуществляться как  в индивидуальном режиме, так и с помощью группы работников (в этом случае организовываются «деловые связки»)³.

Основные способы поведения работников в «деловых связках» можно охарактеризовать следующим образом⁴:

1.     «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2.     «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3.     «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4.     «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5.     «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

Так как принятие управленческого решения – это всегда риск, то для того, чтобы риски минимизировать (нарушение «деловых связок» в «сбойных» ситуациях) в управленческое решение закладываются соответствующие методы контроля⁵.

Для минимизации рисков также  важно учитывать и индивидуально  – типологические особенности работников.

Выделяют пять типов предпочтений работников⁶, которые определяют его деловое поведение:

1. Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями  - ориентирован на установку «должен».  Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.
2. Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели.
3. Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
4. Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естествен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.
5. Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.

Таким образом, руководитель, зная такие особенности  подчиненных, формирует таким образом  коммуникативное пространство, чтобы  минимизировать возможность возникновения  конфликтных ситуаций и реализовать  управленческое решение наилучшим  образом (табл. 2).

 

Таблица 2 – Способы вербального  запуска управленческих решений⁷

 

Тип руководителя	Ориентация в передаче управленческого решения
1	2
С «квадратной» психогеометрической ориентацией   Подчиняет  «запуск»  решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения	В передаче управленческого  решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания  будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать   Установки: «Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»; «Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально  проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем»
С   «треугольной»   психогеометрической ориентацией   «Запуск» решения превращает в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения	В передаче управленческого  решения ориентирован на подчинение.  Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки», и любыми средствами    Установки: «Мне надо, чтобы это задание было выполнено  поскорее!»;   «Беру  ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; «Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!»
С   «прямоугольной»   психогеометрической ориентацией   «Запуск» решения  зависит от стечения обстоятельств  Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения	В передаче управленческого  решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать   противоречивые   задания.   Ошибается   в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого  Установки:   «Почему   так   происходит?   Я   хочу знать»;  «Можно и проанализировать»;  «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну если я в чем-то не прав»;  «Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?»; «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?»
С  психогеометрической ориентацией на «круг»   «Запуск»   решения  сопровождается обсуждением Константа: «Мы можем»; «Нам надо»; «Мы должны» Компромиссный   тип   коммуникативного поведения	В передаче управленческого  решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками.  Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме.  Зная мнение сотрудников, легко может корректировать управленческое решение в их интересах   Установки: «Главное — это люди»; «Все вместе мы — сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»; «Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»; «Давайте перекурим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной»
С  «зигзагообразной»  психогеометрической ориентацией   «Запуск» решения  осуществляет как спонтанный акт Константа: «Я сам знаю» Конфликтный   тип   коммуникативного поведения	В передаче управленческого  решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнение работ, или объясняет его недостаточно подробно   Установки:   «Смысл  понятен?   Ну  и  делайте!»; «Все по-новому»; «Это — вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить — начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; «Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»;  «Бумажная работа — это тихий ужас!»;  «Ладно,  потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!»