«Коммуникативное пространство» руководителя

Эта слабость обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления (Е. Малком, 1968 г.). Они таковы: развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»); контролирующий («Я должен так организовать людей ...»); уступчивый («Вы должны организовать так ...; «Ты, а не я должен за это браться ...»); отстраненный («Пусть они и организовывают ...»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»).

В коммуникациях типа «Мы» возникает совместное понимание  проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать  проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» — навязывание собственных  предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы, типа «Вы» («Ты») — готовность проиграть» различные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими, типа «Они» — незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий.

На занятиях с менеджерами  часто проигрывается такая ситуация. В одном из отделов фирмы сложилась  ненормальная обстановка: руководители часто менялись, новые менеджеры приходили и уходили, а отдел лихорадило. Высшее руководство фирмы никак не могло развернуть его в сторону инновационной переориентации сотрудников. Тогда на должность руководителя был назначен один из ведущих работников, который к этому времени завершил свое образование по нужному профилю. Но назначен он был временно исполняющим обязанности, с испытательным сроком три месяца. Он горячо взялся за работу: привел в порядок всю документацию, установил необходимые связи, стал собирать банк данных, составил для сотрудников график выполнения работ, начал регулировать их загрузку в зависимости от важности и срочности решения маркетинговых проблем. Отдел заработал. Работник был утвержден в должности как полномочный руководитель. Прошел месяц, и вдруг отдел снова залихорадило. Что же произошло?

На занятиях эта ситуация решается методом «мозговой атаки». На доске или ватмане рисуется круг-мишень, и правильный ответ  — это выстрел в «яблочко» (рис. 24.3). Возникает полуигровая  ситуация, когда слушатели выкрикивают с места ответы. Как правило, эвристическая активность нарастает, а ответы ложатся все ближе и ближе к центру. Ответов бывает много, и в целом они воспроизводят причины нарушения коммуникаций в этом отделе.

Ответ, который означает в «яблочко», таков: когда руководитель был временно исполняющим обязанности, величина ответственности не давила на него, так как он разделял ее и с работниками, и с вышестоящим руководством, и все были заинтересованы в том, чтобы «вытянуть» отдел. Этот сопереживающий эффект ответственности помогал ему снимать психологическую напряженность, а поэтому он мог успешно работать в стрессово-стимулирующих условиях. Все одинаково чувствовали ситуацию, и это мобилизовывало руководителя, облегчая быструю адаптацию к новой должности. Вышестоящее руководство пока прощало ему ошибки. Но как только он был утвержден в должности полномочного представителя фирмы, то сразу же оказался в системе жестких требований «сверху». Это очень сильно ориентировало его на требования вышестоящего руководства — он стал все больше им подчиняться и больше требовать от работников, а это подрывало его авторитет, т.е. власть возрастала, а авторитет уменьшался.

Тогда в отделе возникла новая  социально-психологическая структура  лидерства, которая стала оппозиционной его властным требованиям. Величина же ответственности стала возрастать, так как руководитель лишился ее сопереживающих эффектов и среди работников, и у вышестоящего руководства. Если раньше все переживали ситуацию одинаково, то теперь и сотрудники, и руководитель, и вышестоящее руководство переживали ее по-разному. Но тяжелее всего было руководителю: он оказался между молотом и наковальней, разрушив им же созданное «коммуникативное пространство». Коммуникации типа «Мы» он сменил на коммуникации типа «Я». Сначала сотрудники поддерживали его в уступчивом типе коммуникаций, признав за ним лидерство. Но потом они стали отстраняться, и руководитель упустил шанс работать в режиме самонастраивающихся коммуникаций.  

Рис. 24.3. Игровая мишень «Поиск»:  

1 — руководителю не  хватило организаторских способностей, он их исчерпал в начале; 2 —  руководитель зазнался; 3 — руководитель  добился своего; 4— руководитель перестал быть лидером; 5 — руководитель сначала «выезжал» на панибратстве, а потом резко переменил стратегию, став требовательным; 6 — коллектив стал предъявлять к руководителю более высокие требования, чем раньше; 7 — руководитель стал навязывать работникам себя в роли лидера; 8 — у руководителя появились новые отрицательные качества; 9 — руководитель потерял единомышленников; 10 — руководитель создал себе «буферное звено» из нескольких человек, которых наделил слишком большими полномочиями; 11 — руководитель взял на себя слишком много обязательств перед вышестоящим руководством, не посоветовавшись с сотрудниками; 12 — высшее руководство помогало руководителю, а когда его окончательно утвердили, то оставило без помощи 

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными — возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое  восприятие информации, затрудняющее  ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая  корректировка информации, особенно  в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое  расстройство каналов передачи  информации, когда ее смысл расщепляется  в зависимости от количества  инстанций (эффект «испорченного  телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация  ее возможна только при обучении руководителей  на собственных ошибках и на отработке  информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинга, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов  чаще всего происходят сбои и как  это отражается на коммуникациях, какие  коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

В связи с этим уместно  вспомнить такую легенду. Хаммурапи, царь Вавилонии, чтобы найти ответ  на вопрос о том, как обеспечить жителей  страны водой, задал его в такой  форме:

«Что нужно сделать, чтобы  люди могли добраться до источника?»  Его советники мрачно молчали. На другой день он задал вопрос по-иному: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?» И получил много ответов. Так был изобретен водопровод.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут  организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?» Или: «Ну разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!» И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?» Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и нужно управлять поведением людей.

Но важно и другое. Часто  на занятиях со слушателями возникает  проблема: «Какие вопросы нужно бы задавать руководителю, чтобы он начал понимать нас?» Обратные вопросы «снизу вверх» специально прорабатывались слушателями, а потом выносились на экзамен. Если из десятка вопросов два были точными, то слушатели получали отличную оценку.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев  оценки коммуникативного акта, ясно ли оно? полно ли оно? кратко или оно? конкретно оно? корректно ли оно? Очень часто сами руководители провоцируют  непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в «коммуникативном пространстве» руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве»  — увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя. Один недостаток компенсируется другим. А нужны просто тренинга по отработке навыков коммуникативного поведения.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут  быть реализованы через устные и  письменные формы общения, непосредственно  в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 24.4).

Можно выявить, какие их соотношения  преобладают в коммуникативном  пространстве каждого руководителя, т. е. как он предпочитает выстраивать  свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями — сообразуется или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения. Например, работники бухгалтерского отдела вступают прежде всего в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты. Работники службы безопасности также предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакт и расширять сферу влияния своей управленческой позиции. 

Рис. 24.4. Типы предпочтительных актов

коммуникативного поведения 

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и  письменные коммуникации в своем  поведении с «дальним окружением»  и непосредственные, официальные, устные — с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально — в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Коммуникативное поведение проявляется  в организации вверх и вниз по иерархическим уровнями («восходящие» и «нисходящие» коммуникации), в  горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе диспозиционных управленческих отношений. В отечественных исследованиях 80-х гг. выявлено, что эффективность коммуникативного поведения «по горизонтали» может достигать 90\%, а по «вертикале» — 20—25\%, особенно если это поведение «сверху-вниз» без учета обратных связей. В то же время эффективность коммуникативного поведения «снизу-вверх» при таком руководстве осуществляется не более, чем на 10\%.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными (А. Свенцицкий, 1986 г.).

Тип А. Руководитель в большей степени  ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать  их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.