«Коммуникативное пространство» руководителя

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ – ФИЛИАЛ  РАНХиГС

ЦЕНТР  ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

 

 

Кафедра Управления персоналом

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

по  дисциплине:  Организационное поведение

 

тема:  «Коммуникативное пространство» руководителя.

 

 

 

 

 

Выполнил        

Пенкин Алексей Валерьевич

Управление  персоналом   

(специальность)

                                                                                          10303

(№  группы)

 

 Проверила

                                                                                          д.пед.н.,профессор

                                                                                          Сидорина Татьяна Владимировна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск 2013г.

Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ..……………………………………………………………………3 

1. Анализ литературы  …..………………………………….……………….4

2. Модели организационного поведения руководителей…………………6

3. Как усилить личные качества руководителя ………………………….. 9

4. Черты личности руководителя …………………………………………. 12

5. Рекомендации по теме «Личность руководителя, как средство воздействия на организационное поведение»…………………………… 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………. 20

Глоссарий………………………………………………….………………...21

Технологическая карта темы………….…………………………………..…24

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативного поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также их возможные ошибки в общении с вышестоящими руководителями.

Название: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

Если  высшая администрация организации  ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую  организацию «коммуникативного  пространства», чтобы органично  могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой — на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения). Соотношение между двумя типами организационного поведения можно представить так, как показано на рис. 24.1.

«Коммуникативное пространство»  руководителя — это прежде всего  система людей: ее работников. Осознание  необходимости такой системы  происходит по мере накопления управленческого опыта. Практика управления производственными предприятиями показывает, что по-настоящему руководитель начинает осознавать себя в качестве такового только тогда, когда оказывается на третьей ступеньке своей карьеры: мастер, старший мастер участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке, когда он становится начальником цеха, руководитель уже в полной мере испытывает коммуникационное давление, потому что ему нужно управлять многими направлениями работ одновременно. Он чувствует, как плотно вошел в систему разнородных коммуникаций, в которых в любой момент может произойти сбой. 

 

 

 

 

Рис. 24.1. Типы организационного поведения 

в коммуникативном пространстве:

А — привычные коммуникации;

Б — непривычные коммуникации  

 

Заместители начальников  цеха выполняют, как правило, «буферные  функции», смягчая управленческую позицию  руководителя в его ориентации «дело  — люди». Опрос на одном из предприятий  выявил интересную картину включенности руководителей производственных подразделений в коммуникации (табл. 24.1). 

 

Таблица 24.1. Коммуникации руководителей  производственных

подразделений, проц.

Ориентация       руководителей	Начальники             цехов	Заместители начальников цехов
На дело На личность На дело и на личность	54 27 18	22             42              35

 

 

Заместители начальников  цехов ближе к работникам, от которых  и зависит успех, поэтому систему  организации коммуникаций они чувствуют лучше. Но здесь могут быть два предпочтения: акцент на взаимосвязи, особенно если руководитель по психогеометрической ориентации «круг» и работает в среднем звене управления, да еще на должности заместителя; акцент на новое качество системы, особенно если он по ориентации «треугольник» с «зигзагообразными» качествами, что настраивает его на новую информацию — «от клиента».

В первом случае эти взаимосвязи  упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные  и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом  качестве системы, т.е. там, где наиболее всего видны ее недостатки (в «конечных  точках»). И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов) управляемость (сложность или простота координации различных направлений работ во времени и в пространстве).

Но и в первом и во втором случае особенно важно понимать, в какой мере организационная  система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т. е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координации, согласовании и соподчинении. Зарубежные и отечественные исследователи доказали, что именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя.

Руководитель от 50 до 90\% рабочего времени затрачивает на организацию, реорганизацию и автономизацию  коммуникаций, то централизуя их, то «отпуская на волю». В опросах  руководителей выяснилось, что главным  препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в фирме и в сфере ее влияния, потому что коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство организации в достижении общей цели. Поэтому руководитель любого уровня управления должен брать на себя ответственность за их организацию — главную сферу успешной деятельности фирмы. Это чрезвычайно важно при внедрении нововведений, когда возникают многочисленные психологические барьеры, дезорганизуя процесс управления коммуникациями, особенно при технологическом перепрофилировании производственного предприятия.

Перепрофилирование рабочих  мест означает прежде всего изменение  технологических связей в бригадах. В отечественных исследованиях 80-х  гг.       (В. Иванов и Э. Фетисов) описаны их варианты и разновидности. Схемы, приведенные на рис. 24.2, демонстрируют бригадные технологические циклы различных конфигураций с «входами» сырья или комплектующих деталей и «выходами» изделий.

На схемах видно, где расположены  наиболее ответственные узлы коммуникаций в рабочих позициях, какие из них необходимо контролировать больше, а какие меньше, где должны быть точки контроля, какая конфигурация менее эффективна, а какая — более. При разработке нового товарного изделия важно учитывать и социоинженерные особенности расположения рабочих мест, проектируя способы их оптимального сочетания, причем главный критерий — снижение напряженности в критических точках технологического процесса. Самыми напряженными являются конфигурации конвеерного типа (первого): если начнет «пробуксовывать» одно рабочее место, то возникнет цепная реакция и для всех остальных. Наиболее эффективна такая конфигурация, которая предрасполагает к усилению самоконтроля.

 

 

 

Рис. 24.2. Бригадные технологические  циклы различных 

конфигураций (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 — работники) 

 

Надстроечный тип коммуникаций «упаковывается» в определенные организационные структуры управления, которые имеют множество разновидностей. Но в основном выделяются два вида: «жесткие» и «мягкие». Их оптимальное сочетание может минимизировать сферу неуправляемости в фирме, а неумелое совмещение приводит к конфликтным отношениям. Это происходит потому, что фирма способна оказывать сопротивление управлению, а ее коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации  управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует  самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений  о приемлемых нормах поведения и  оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 24.2. 

 

Таблица 24.2. Организационная  структура коммуникаций 

 

«Жесткая» организация                коммуникаций	«Мягкая» организация                           коммуникаций
«Пирамидальная» структура	«Плоская» структура управления
управления
У каждого строго определенный	Каждый соотносит свою работу с
фронт работ	фронтом общих работ
Точно описываются права,	Права, обязанности и ответственность
обязанности и ответственность	модифицируются в зависимости  от
для каждого служащего	ситуаций
Внешняя координация	Самокоординация поведения в соот-
поведения	несенности с поведением других
Заданные способы поведения	Многовариантные способы поведения
Линейный характер мышления	Полимерный характер мышления как
как предпочтительный	предпочтительный
Маневренная узость	Маневренная широта взаимодействия
взаимодействия
Инновационная закрытость	Инновационная открытость коммуни-
коммуникативных сетей	кативных сетей
Строгая информационная ад-	Размытая информационная адрес-
ресность в определенные	ность, информацией пользуются все
коммуникационные точки	сотрудники
Ощущение разобщенности	Ощущение солидарного по необходи-
работников	мости «командного духа»
Философия организации:	Философия организации: «Дело для
«Человек для дела»	человека»

 

 

Проблема совмещенности  «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995 г.): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеры, специалисты-исполнители, консультанты-ученые. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из .руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.