Классическая теория мотивации: возможности практического применения

     Чтобы заинтересовать каждого замерщика в получении заказа, необходимо чтобы он мог оценить то вознаграждение, которое он может получить с конкретного заказа, т.е. необходимо рассчитать стоимость заказа. А уже свои проценты замерщик прикинет сам.

     Возможно  также разбить заработную плату  замерщика на три части: одна –  непосредственно за замер, вторая –  процент со стоимости окон после  оплаты покупателем (причем такая информация должна быть доступна работнику, ему  важно контролировать свои доходы) и фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд). Стоит подумать и об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Это стимул держаться за место.

     5. Создание нескольких команд, возглавляемых  бригадирами. Это могут быть  временные рабочие группы, которые после выполнения определенных задач, можно переформировывать. Возникнет соревновательный аспект, который при направлении в нужное русло (а это направление будет задаваться и контролироваться четко отлаженной структурой организации) только укрепит дух коллективизма и положительно отразится на результатах работы.

     6. Сформированные команды укрепят  «чувство плеча» рядом: это  ответственность не только за  свои личные результаты работы, но и за общие показатели  своей бригады, которые также должны оцениваться и отражаться на каждой из групп. Здесь могут помочь и тренинги по командообразованию, психологические тренинги, которые, как правило, выявляют причины недовольства сотрудников.

     7. Работа на единую цель –  очень сильный мотивирующий фактор. Притом цель должна быть ясна и близка людям. Увеличение прибыли компании зачастую звучит для работника как нечто мифическое. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия.

     8. Активное участие сотрудников  в постановке целей. Это позволяет  работнику почувствовать личную  ответственность за успешность  их достижения в будущем.

     9. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники гордились той организацией, в которой они работают: это и деловая репутация фирмы, и разные формы наружной рекламы, упоминания в прессе и многое другое. Когда человек гордится чем-либо, он не ищет путей уничтожения этого. Если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, так или иначе, он будет ощущать себя причастным к успеху, к общему делу и т.д. Хорошим подспорьем в использовании данного инструмента могут послужить такие мероприятия, как систематические собрания с целью подведения итогов, освещения позиции компании на рынке, информации о нововведениях, планах развития и т.д. Для компании «Босфор» это тем более возможно и эффективно – ведь она является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.

     10. Нужно привлекать людей к улучшению  работы фирмы. Не все откликнутся,  но будут и увлеченные. А уж  если внедрить их задумки, степень  привязанности вырастет в разы.

     11. Имеет смысл предусмотреть возможность  увеличения зарплаты (за счет  оклада и/или за счет процентной составляющей) по мере профессионального роста (например: стажер – мастер (замерщик) – менеджер по заказу). Желательно, уже на собеседовании с кандидатом на работу, иметь понятное «дерево профессионального роста», для того, чтобы человек мог прогнозировать и стремиться к развитию своих качеств. Тем самым достигается заинтересованность работника в профессиональном росте.

     К тому же введение новой должности  «менеджер по заказу» увеличит должностные  обязанности сотрудника, поскольку он специалист как по технической стороне вопроса, так и в вопросах продаж. А дополнительная ответственность также мотивирует.

     12. Не соглашусь с высказыванием:  «а обучать неопытных времени  нет». Обучение должно быть. Возможно  внедрить систему стажерства. Если предлагать взять стажера не всем работникам, а действительно опытным, тем самым покажите сотрудникам, что уважаете и признаете их профессионализм, и дадите честолюбивым, но недостаточно профессиональным замерщикам, импульс развития.

     13. Не стоит забывать, что для большого количества людей профессиональное признание является мощнейшим мотиватором. Для удовлетворения этой потребности, можно создать давно забытую «Доску почета». Только выполнить ее в более современном оформлении. Расположить «Доску» необходимо с таким условием, чтобы ее могли видеть не только все сотрудники компании, но и клиенты, приходящие в офис. Также можно в конце года подводить итоги – по четким критериям определять «лучших из лучших». И, например, на новогоднем банкете упомянуть о лучших сотрудниках, рассказать о достижениях, вручить премии и памятные подарки. Внутренний PR сотрудников – хороший инструмент для повышения лояльности к компании.

     И в заключение, необходимо помнить: люди должны знать, что их ценят, но не должны даже чувствовать со стороны руководства страх потери сотрудников.

      Заключение 

     1. Мотивация — это процесс стимулирования  кого-либо (отдельного человека или  группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей  организации. Мотивация необходима  для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

     2. Все современные теории мотивации  (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают  основной упор на определение  перечня и структуры потребностей  людей.

     3. Потребности — это осознанное  отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

     4. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

     5. Согласно теории Маслоу пять  основных типов потребностей  (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

     6. Менеджеры, работающие на международном  уровне, должны иметь в виду, что  относительная значимость различных  потребностей людей может меняться  в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

     7. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна,  МакКлелланд дополнил ее, введя  понятия потребностей власти, успеха  и принадлежности.

     8. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

     9. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

     10. Теория ожиданий основывается  на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

     11. В рамках теории справедливости  предполагается, что люди подвергают  субъективной оценке отношение  вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

     12. Получившая широкую поддержку  модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

      Список литературы 

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002
2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2003
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2004
4. Разу М. Л. Менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2008
5. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005
6. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000.
7. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2005
8. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М. 2002
9. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М. 2001
10. http://www.e-xecutive.ru/education/cases/356453/