Классическая теория мотивации: возможности практического применения

     §2. Теория справедливости

     Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

     Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность [3, с. 419].

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

     В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе [3, с. 420]. 

     §3. Комплексная процессуальная теория

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 

     Рис. 3. Модель Портера-Лоулера. 

     Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [3, с. 422].

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

     Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [3, с. 423]. 

     1.5 Методы индивидуальной  и групповой мотивации 

     Центральная роль в стимулировании работников принадлежит  системе оплаты труда, причем в большинстве  случаев постоянная часть заработной платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за результаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.

     К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата леч6ения и медицинской страховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более высокого порядка – признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.

     Денежное  вознаграждение работников, с одной  стороны, является универсальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспечивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, высшие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка – творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:

     - первая связана с должностью (постоянная  и равная на уровне одинаковых  должностей);

     - вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем деятельности величина может корректироваться);

     - третья зависит от результатов  работы.

     Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени заработная плата утрачивает сове мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечивающих факторов.

     Кроме того, большое значение имеет система  дополнительных льгот, которая может  включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату отпусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы [9, с. 187].

     Возможно  составление руководством организации  «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предоставление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), заработанных по различным критериям оценки деятельности работников.

     Можно составить общий список рекомендаций, который позволяет в значительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников, от социальных до самовыражения.

     Социальные  потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят работе реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.

     Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

     Потребности в самовыражении.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

     К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие.

     1. По мере роста сплоченности  групп и укрепления командного  духа происходит усиление значимости  групповой мотивации, частичное  замещение индивидуальных мотивов  у работников групповыми. Это  отражается на улучшении психологического климата в отделе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправляемой.

     2. В российских условиях можно  проследить трансформацию современной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направлена на удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении – играет группа, к которой принадлежит работник, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью.

     3. Методы психологического воздействия  имеют огромную важность, для  современного управления малым  и средним бизнесом. Но в силу  традиционной склонности многих  руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.