Управление человеческими ресурсами

    Отбор кандидатов на замещение вакантных  рабочих мест является важным и ответственным  этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается  в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор  конкретной процедуры отбора оказывает  влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность  немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

    Определение заработной платы и льгот, с одной  стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой -- именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

    Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью  анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной  работы на рынке труда, а также  производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

    4.2 Развитие трудовых  ресурсов

    Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста  производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а  также их рационального использования.

    Основные  методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию  в коллективе конкретного работника  при его приеме на работу, а также  обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

    Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника  более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

    Во  время найма на работу кандидату  предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в  процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления  со стороны старших по должности  представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе предприятия.

    Обучение  персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью  повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию  для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность  в высокой производительности труда  персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников, руководство должно также реализовывать  программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме  того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого  подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

    Оценка  результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального  подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов  деятельности сотрудников решает три  задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников  на другие должности путем их повышения  или понижения по должности с  учетом полезности и перспективности  профессионального роста для  развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или  прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном  уровне результативности их работы, а  также об оценке их значимости для  предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат  оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения  производительности труда и самосовершенствования.

    Подготовка  руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых  сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. Чтобы готовить руководителей  к продвижению по службе, необходим  тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического  мышления менеджеров всех уровней.

    Наиболее  распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

    Организация лекций, дискуссий в составе небольших  учебных групп, разбор конкретных деловых  ситуаций и изучение литературы, участие  в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

    Продвижение по службе с учетом более полного  использования конкретных возможностей сотрудников.

    Подготовка  руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения  руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

    Управление  продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые  помогают предприятию использовать способности своих сотрудников  наиболее полно и продуктивно. Для  сотрудников такие программы  обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

    4.3 Повышение качества  трудовой жизни  персонала

    Этот  термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области  управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием  программ и методов повышения  качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж.Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

    В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько  общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству рудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.

    Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления  исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой  работы, ее организацию и отношение  к персоналу высшего руководства  организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая  среда должна быть чистой, иметь  благоприятные экологические условия  с учетом прогрессивных медико-биологических  норм. Должны быть обеспечены необходимые  средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место  в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения  руководства и персонала в  процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие  в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

    Качество  трудовой жизни персонала можно  повысить, изменив некоторые организационные  условия (параметры, определяющие эти  условия), влияющие на людей. Это затрагивает  уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию  управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам  более эффективного общения и  поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном  повышении эффективности деятельности организации.

    Дополнительные  льготы и качество трудовой жизни  персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

    При внедрении конкретных программ повышения  качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы  мотивации труда (оплата труда и  продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние  на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному  росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия  в целом. Для мотивационного воздействия  традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность  его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и  используя результаты, оценки как  основу для принятия решений о поощрениях персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело  новое экономическое и социальное значение.

    Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

    Хотя  все большее число компаний объявляют  о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами  практическая реализация новой стратегии  кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В  частности не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала  особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие  команды и т.п.). А передача части  кадровых функций от кадровых служб  линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

    Методы  вовлечения персонала (участие в  прибылях компании передача акций работникам и т.п.) заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами нередко  используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное  выполнение производственных функций  и задач работниками маскирует  изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

    Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие  о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими  ресурсами на морально-психологический  климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных  социально-организационных нововведениях  редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой  кадровой технологии во многом обусловлены  невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

    Кадровой  работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном  случае фирма несет убытки, и возрастают социальные издержки.

    При усилении роли и стратегической функции  в области управления персоналом изменяются роль и место руководства  кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

    Кадровый  менеджмент становится основой для  всё более эффективного использования  трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания  любой фирмы. 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Аппенянский А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства - М.: Барс 2001; 211 с.

2. Вершигора  Е.Е. Менеджмент. Учеб.пособие для сред.экон.спец. учеб.заведений - М.: ИНФРА-М 2002; 264 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.

4. Гончаров  В. И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Грэхем  Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.