Управление человеческими ресурсами

    * осуществление этического подхода  к управлению, основанного на  заботе о людях, справедливости  и прозрачности деятельности;

    * поддержание и совершенствование  физического и морального благополучия работников.

    Амбициозность вышеперечисленных целей не исключает трактования их как традиционной декларации намерений. Исследование, проведенное Граттоном и соавторами показало, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, стр.9

    2.4 Основные требования  к системе УЧР

    Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться  и согласовываться с ключевыми  требованиями к системе УЧР, приведенными ниже:

    * поддержка реализации общих стратегий и целей;

    * создание дополнительной ценности  на основе всех видов деятельности в области ЧР;

    * создание базы программ по изменению культуры;

    * высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей;

    * развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации;

    * помощь перспективным сотрудникам  в получении организационных  и управленческих ориентиров  на раннем этапе их карьерного роста;

    * внедрение принципов непрерывного  обучения и развития для всех  и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

    * разработка и внедрение систем, обеспечивающих доступ к необходимому опыту, и управление ими;

    * предоставление условий для приобретения конкретных умений и навыков;

    * наем, развитие и обучение людей  с нужной комбинацией специализированных  знаний и более широких умений  и установок, необходимых для  гибкого реагирования на быстро  меняющиеся требования современного бизнеса;

    * управление работниками с разными  послужными списками, карьерными  устремлениями и внутренними принципами;

    * управление коллективными и индивидуальными  трудовыми отношениями сотрудников  (или более широко - рабочей силой), стимулирование и поддержание  приверженности на период осуществления изменений;

    * разработка и внедрение систем  вознаграждения и повышения эффективности  труда, развивающих и мотивирующих  людей, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, к достижению целей компании  с учетом общих приоритетов,  а также управление этими системами;

    * поддержание и улучшение материального  и морального благополучия рабочей  силы путем обеспечения качественных  условий труда, не угрожающих  здоровью и безопасности работников. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, стр.34

    трудовой  ресурс управление персонал

    2. Функции и методы  управления человеческими  ресурсами

    2.1 Функции УЧР

    Основные  функции системы УЧР Ниже приводятся основные функции системы УЧР, выполняемые  как линейными менеджерами, так  и специалистами по ЧР. Организация  «Организационный дизайн» - это процесс  развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы  способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко  реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов  коммуникации и принятия решений. Планирование труда - это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и  полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности  и остальными сотрудниками. Организационное  развитие - это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности  функционирования организации и  способности гибкого реагирования на изменения.

    Трудовые  отношения Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более  позитивного психологического климата. Обеспечение ресурсами. Планирование человеческих ресурсов - планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей. Наем и отбор - привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

    Управление  эффективностью труда Достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путем  управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных  целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение  уровня производительности; определение  и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

    Развитие  человеческих ресурсов Обучение на организационном  и индивидуальном уровнях - систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда. Развитие управленческих кадров - предоставление менеджерам возможности для обучения и развитие их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании. Управление карьерным ростом - планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом.

    Управление  системами вознаграждения Системы  оплаты труда - развитие структур и  систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности. Оплата личного вклада - вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и  умений. Вознаграждение нефинансового  характера - вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими, как  признание, повышение степени ответственности  и предоставление возможностей для  достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста.

    Система взаимоотношений Внутриотраслевые отношения - управление формальными  и неформальными отношениями  с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений. Вовлеченность и активность сотрудников - предоставление работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес. Коммуникации - генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, стр.31

    2.2 Методы управления  человеческими ресурсами

    Теория  и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и  российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

    Обычно  высокие зарплаты привлекают большее  количество соискателей, что позволяет  организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени  склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует  рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок  от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

    Существует  мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку  для большинства компаний затраты  на рабочую силу составляют лишь небольшую  долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

    В большинстве случаев менеджеры  склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью  решить большинство организационных  проблем. Наделение сотрудников  правами собственности имеет  два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены, поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

    Рассмотрим  пограничный случай: если вся прибыль  от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

    Разумеется, если мы верим в необходимость  абсолютной власти рынка, в то, что  именно рынок должен приучать капитал  к дисциплине, то наделение сотрудников  собственностью понижает значимость рыночного  механизма, а, следовательно, и эффективность  рынка. Однако существующая практика свидетельствует  о том, что выгоды перевешивают недостатки.

    Конечный  эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит  от того, как именно эта процедура  будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение  сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

    Обычно  руководство компании очень осторожно  делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться  к конкурентам. Но если признать, что  люди должны стать источником конкурентного  преимущества, то они просто обязаны  получать информацию, необходимую для  выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным  инструментом управления персоналом.

    Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам  управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника  и работодателя. Способствует децентрализации  управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу  доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень  хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

    Возможность карьерного роста внутри организации  является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя, такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

    Самым важным преимуществом продвижения  является то, что оно формирует  у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

    Неотъемлемой  частью любой современной системы  управления является обучение сотрудников  и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое.

    Оценка  результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько  успешно организация достигает  намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.