2.5. Совершенствование культуры руководства в ЗАО «Энергия»

    Реалии  жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции ЗАО ²Энергия², а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

    Основой управления процессом изменения  культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

• комплексная постановка целей;
• сжатый период времени и ограниченный объем;
• одноразовый характер;
• различные функции;
• ответственность и компетентность.

    Дирекция  должна своевременно информировать  совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

    Цель  изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии  целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

    Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

    Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений  в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

    Организационная структура, созданная с целью  реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

    Для работы комиссии по управлению рабочих  и проектных групп требуются  отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный  план на исполнительском уровне, проектная  группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

    Работа  проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет  сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

• противоположность интересов;
• нетерпимость в отношении перемен;
• отсутствие необходимого доверия.

    Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

    Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и т.д. Это  означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

    Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

    Понятно, что сотрудники отделов, которых  затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и  оказывают  сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

    До  тех пор, пока изменения не связаны  с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

    В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

    Проектная группа и рабочие группы нуждаются  в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и  успешно работать.

    Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

    Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

    Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить накопленный  потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа ²поставщик - клиент², предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

Заключение

    Не все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель:³

1. Придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;
2. Не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени;
3. Не посвящает время самообразованию.

    Главное, чтобы у руководителя было желание  улучшить свой труд.

    Выражение «кадры решают все» весьма актуально  и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

    Теперь  можно подвести итоги. В высшей степени  авторитарный или автократичный  руководитель навязывает свою волю путем  принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

    Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

    У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

    Совершенно  очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях  найти весьма трудно. Стили руководства  могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

    Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве  должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства  и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

    Опираясь  на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу  сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении. 
 
 

Список  использованной литературы: 
 
 
 

1. Вергилес  Э.В. Стили руководства: лекция. – М.: МГУЭСиИ, 2000. – 39с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2005. – 504с.
4. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 729с.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: ТРТУ, 2003. – 449с.
6. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2000. – 590с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – 8-е изд., стереотип. – М.: ООО Новое знание, 2005. – 336с.
8. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. – М.: Эколайн, 2000. – 830с.
9. Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2004. – 592с.
10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.
11. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2000. – 399с.
12. Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. и тез. докл., М.: ИКФ Альт, 2002. – 569с.
13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. –  584с.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб.- практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000. -272с.
15. Управление организацией: учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 954с.
16. Цветаева В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. – 330с.