Продолжение таблицы 1

 

    Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

    Сами  же они плавно переходят один в  другой.  Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

    Идея  управленческого континуума была детализирована в модели руководства 3. Танненбаума и Р. Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается :ин из семи вариантов действий:

1. индивидуальные действия в пределах зоны свободы;
2. делегирование полномочий группе;
3. постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;
4. принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;
5. выдвижение идей и обсуждение их в группе;
6. убеждение подчиненных в правильности принятых решений;
7. единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

 
 
    

 

    Рисунок 1. Графическое изображение модели Танненбаума – Шмидта 

    Строго  говоря, как было только что сказано, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма (рис. 1).

    «Одномерность»  руководства предполагает, что на практике используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

    Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных  условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности. Далее мы рассмотрим стили управления применительно к деловым ситуациям.

2. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям

 
 

    В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные  способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.   

    При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

    Задача  такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.    

    Такой менеджер ищет золотую середину между  максимальной заботой о людях  и производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, что руководя организацией, он знал, что в ней работают люди и он впертую очередь управляет ими. 

    Модель  Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    1. Отношения между руководителем  и членами коллектива подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

    2. Структура задачи подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

    3. Должностные полномочия – это  объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

          Фидлер считает, что  хотя каждой ситуации и соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации,  но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

          Поход «путь-цель» Митчела  и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

    1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

    2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех.

    3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

    4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может  удовлетворить.

    5. Удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

    Теория  жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

    Модель  принятия решений  руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Энергия»

2.1. Общая характеристика предприятия

    Предприятие ЗАО «Энергия» находится по адресу 454064 г. Челябинск, ул. Набережная 21-б.

    ЗАО ”ЭНЕРГИЯ” действует на основании  устава, разработанного и утвержденного учредителями общества.

    ЗАО ”ЭНЕРГИЯ” имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим лицом по законодательству РФ, права и обязанности юридического лица приобретает с момента регистрации. Форма собственности ЗАО “ЭНЕРГИЯ” – частная.

      Целью создания ЗАО “ЭНЕРГИЯ” является более полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

      Предметом деятельности ЗАО “ЭНЕРГИЯ” является:

• торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая, иная коммерческая деятельность, создание совместных производств, торговых точек фирменных магазинов, в том числе валютных, коммерческих, комиссионных;
• организация и ведение оптовой, мелкооптовой и бартерной торговли;
• информационные, консультативные, рекламные и маркетинговые услуги в соответствии с действующим законодательством;
• иные виды деятельности, не запрещенные законом.

    Основную  деятельность ЗАО «ЭНЕРГИЯ» ведет  на рынке охранных систем, а также  является крупнейшим продавцов хозяйственных  товаров в Уральском Федеральном  Округе.

    Основными поставщиками компании являются:

• компания ЗАО «Спектр-М»;
• фирма ЗАО «Защита»;
• компания Сибинторг
• компания Хорсид

    В настоящее время ЗАО “ЭНЕРГИЯ”  специализируется на оптовой  торговле технических средств безопасности, системы видеоконтроля и многофункциональные  системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.

    Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

    Охранные  системы фирмы “Волна” принципиально  новые телевизионные охранные системы для частного рынка - широкого круга непрофессиональных пользователей.

    Новейшие  достижения охранного телевидения  теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность  по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.

    Таблица 2

Анализ  конкурентоспособности