Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

    Первой  является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

    Данная  черта характерна для председателя предприятия. Это человек, с богатым  опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

    Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Руководитель ЗАО «Энергия» уверен в себе, это  проявляется, прежде всего, в том, что  сотрудники предприятия уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

    Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя – эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

    С эмоциональной уравновешенностью  довольно тесно соседствует стрессоустойчивость  личности. Хочется заметить, что  стрессоустойчивостью в наши дни  не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

    Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя – креативность, то есть способность к творческому решению  задач. Этой чертой обладает Руководитель ЗАО «Энергия», ему в своей  работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

    Несомненно, важной  личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных  решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем  более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

    Проанализируем  культуру организации на примере  конструкторского бюро ЗАО  ² Энергия ². Рассматриваемое предприятие было основано более 50 лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей.

    На  культуру рассматриваемой организации  существенное влияние оказала история  становления и развития предприятия, относящаяся к годам ²развитого социализма², при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.

    Размер  организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор  структуры и культуры. Имея в своем  составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

    Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники  связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

    Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

    Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое  требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся  и отвечающей тому времени, где все  было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать.

    Люди  являются последней категорией в  системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая  важная категория, потому что именно они действуют в организации  и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.

    В условиях происходящих перемен в  нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации.

    Отсутствие  гарантированных ранее заказов  со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность ЗАО ²Энергия².

    Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

    Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и ЗАО ² Энергия ², поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.

2.4. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства ЗАО «Энергия»

    Определение степени выраженности лидерских  качеств определялось по методике «Лидер» (приложение 1). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

    Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (приложение 2) . Эта методика предназначена для  того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности.  В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства.

    Таблица 4

    Результат опороса на определение степени  выраженности лидерских качеств

      Обобщённые  результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

      Рисунок 2. Степень выраженности лидерских качеств

Таблица 5

      Результат опроса на определение стиля руководства

      Обобщённые  результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Рисунок 3. Стиль руководства в ЗАО «Энергия» 

      На  основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

    Рисунок 4. Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств 

    Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.