Современные методы управления предприятием

   Внешняя среда организации включает в  себя макроокружение и непосредственное окружение.

   Макроокружение  включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

   Анализ  непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней  среды, с которыми организация находится  в постоянном взаимодействии это: конкуренты, покупатели, поставщики, ранок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

   Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует  большой и ответственной работы. Во-первых, нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во-вторых, нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

   Анализ  и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это  нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [18].

   Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

   Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

   - Ограниченный рост. Ее применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.  При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются  «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

   - Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

   - Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

   - Комбинированная стратегия. Эта  стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются  крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста[19].

   Каждая  из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения .

   Управленческая  деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики.

   Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности организации, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [20].

   Определение целей деятельности фирмы на ближайшую  и дальнюю перспективы - это главное  в менеджменте.

   Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий [21].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия 

   2.1 Характеристика предприятия АО «Ютекс» 

   Корпорация  «Textiles.kz» (АО «Меланж»/ АО «Ютекс») - лидирующая казахстанская текстильная  компания. Была основана  в 2001 году и является  динамично развивающейся производственной  компанией отрасли. Корпорация включает в себя два крупных  производственных текстильных предприятия:  АО «Ютекс» и АО «Меланж»,  обеспечивающие  полный цикл от переработки хлопкового волокна до выпуска готовой продукции высокого качества.

     Успешные результаты   завоевания  текстильного  рынка СНГ  и  Европы  позволило  корпорации  «Textiles.kz» вести работу по расширению   производства пряжи и ткани.  Ежегодный экспортный  оборот  корпорации составляет  37 200 000долларов США. Продукция в основном  экспортируется  в Россию, Украину, Беларусь, Польшу, Латвию,  Чехию, Германию Италию Португалию, Испанию, а также в Корею. Некоторая  часть продукции  поставляется  на казахстанский  рынок.

     Производственные цеха оснащены  оборудованием, которое построено на лучших заводах текстильного машиностроения зарубежных производителей. Приоритетом в своей деятельности корпорация ставит высокое качество выпускаемой продукции и высокую ответственность перед своими партнерами. Сегодня вся продукция корпорации имеет сертификат соответствия, система менеджмента качества сертифицирована по международным стандартам ИСО 9001-2000.

     По итогам  2007 года  корпорации  вручены  награды  правительства  Республики Казахстан «Алтын  Сапа» и «Лучший экспортер года». Благодаря   применению современной  технологии и качеству  своей продукции Корпорация «Textiles.kz» уже завоевала  долю мирового  текстильного рынка и готова  расширять  производство выпускаемой продукции  в Свободной Экономической Зоне. Корпорация «Textiles.kz» прилагает  все  усилия  для того, чтобы вместе с Республикой  Казахстан встать   в ряды 50-ти  конкурентоспособных  стран и достойно  представлять текстильную промышленность своей страны на мировом рынке.

   Основным  видом деятельности предприятия является:

   Хлопкоочистительного  завода;

   Кольцепрядильного производства, где установлено оборудование Швейцарской фирмы «Rieter», мотальные  машины производства Японии «Murata Mashinery», по выпуску пряжи от № 20/1 до № 50/1, входящей по физико-механическим показателям в 5% Uster- Tester;

     Трикотажного производства —  оборудование «Mayer Сіе»(Германия), производственной  мощностью 600 тонн трикотажного  полотна в год;

     
 
 

   2.2 Анализ системы управления предприятием 

   Управление  обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством  и Уставом общества на основе сочетания  прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества.

   Органами  управления являются:

   - общее собрание акционеров;

   - наблюдательный совет;

   - директор.

   Полномочия  органов управления определены Уставом  общества в соответствии с рисунком 3.

   Высшим  органом управления является общее  собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год. 

   

   Рисунок 3. Структура управления

   Для осуществления общего руководства  деятельностью общества в период между собраниями акционеров избирается наблюдательный совет.

   Исполнительным  органом общества является дирекция, которую возглавляет директор. В состав дирекции входят: главный инженер, два заместителя директора (зам. директора по сбыту, коммерческий директор) и главный бухгалтер.

   Директор  имеет право принимать решения  по всем вопросам, не отнесенным к компетенции  общего собрания акционеров, наблюдательного совета и дирекции и несет ответственность за результаты работы общества, нанимает и увольняет работников. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия.

   На  АО «Ютекс» действует линейно-функциональная структура управления. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма. Основа линейно-функциональных систем управления - это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

   По  каждой такой функции формируется  система служб, пронизывающая все  предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов  и цехов до нижнего уровня - бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

   Концепция построения данной организации основана на четко определенной иерархии, жестком  разделении функций и четко определенными  правами и обязанностями.

   Уровень специализации отражает степень разделения труда. На АО «Ютекс» применяется высокая степень специализации, т.е. у каждого работника определенный набор функций и задач. Специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако слишком узкая специализация приводит к монотонности труда, что снижает мотивацию удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ. При низкой степени концентрации, которую можно рассмотреть на примере совмещения функций некоторыми подразделениями. В частности, при отсутствии финансового отдела, отдела труда, и заработной платы данные функции выполняет бухгалтерия.

   При делегировании полномочий возникает  ряд трудностей:

   Со  стороны руководителя:

   - отсутствие доверия к подчиненным;

   - боязнь риска;

   - уверенность, что он сам сделает  это лучше других;

   - неразвитость системы контроля;

   - опасение потерять престиж.

   Со  стороны подчиненных:

   - боязнь критики;

   - отсутствие необходимой информации  и ресурсов;

   - отсутствие уверенности в себе;

   - отсутствие мотивации.

   Основой производственной структуры предприятия  являются 3-х ступенчатая и 2-х  ступенчатая система управления: начальник цеха - старший мастер-мастер; старший мастер- мастер.

   В организационной структуре предприятия можно выделить следующие функциональные подсистемы: отдел по производству и маркетингу (сбыта), коммерческий отдел, отделы главного механика, энергетика, технолога, единая служба качества, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения.