Система управления персоналом на примере предприятия

- специфика организации;

характеристика  должности (описание круга задач, возможность  карьерного роста и др.);

- профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, опыт и др.);

- особенности условий труда.

8. Каналы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей предприятия. Основные каналы коммуникации (СМИ, Интернет, кадровые агентства и пр.) выбираются в каждом конкретном случае отдельно и утверждаются после согласования с руководством подразделений и отделом персонала.
9. Подбор производится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных, личностно-индивидуальных качеств и способностей.
10. Методы подбора должны быть экономически целесообразны, юридически допустимы, этически соблюдены.
11. Комплекс процедур подбора персонала включает в себя: собеседование по телефону, анализ поступающей информации о кандидате на основе присланных резюме, сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, обращение по прежнему месту работы), заполнение анкеты кандидата (Приложение №1), приглашение на собеседование, собеседование, тестирование (при необходимости), интервью с линейными менеджерами, собеседование с руководителями подразделений, решение о принятии на должность, введение в должность.
12. Отсев кандидатов происходит на всех этапах отбора.
13. На первичном этапе, производится анализ документов кандидата, на основе соответствия его формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст). Результаты первичного анализа предоставляемых кандидатом данных оформляются в виде рейтинга кандидатов, после чего они приглашаются на собеседование.
14. В начале собеседования кандидат должен быть ознакомлен со спецификой должности для принятия решения о продолжении участия в процедуре отбора. Описание структуры должности составляется линейным менеджером предварительно, при подаче заявки на вакансию.
15. Первичное собеседование проводится сотрудником отдела персонала. Цели собеседования: определить, насколько кандидат подходит предполагаемой должности, получить информацию о мотивах и целях кандидатов.
16. Результаты собеседования фиксируются в специальном бланке и сохраняются до момента принятия на должность.
17. Следующим этапом оценки кандидата является количественное измерение степени соответствия его психологических характеристик и требований вакантной должности. На данном этапе основными являются тестовые, проективные методики и наблюдение.

    Прошедшие предварительный отбор 2-3 наиболее вероятных претендента на должность  рекомендуются к собеседованию  со своим непосредственным будущим  руководителем.

    Цель  данного собеседования - оценка профессиональных навыков кандидата. Свое заключение относительно результатов собеседования  линейный менеджер предоставляет  специалисту  отдела персонала, который принимает  решение о заключительном интервью.  

Принципы  подбора персонала

1.Ориентация  на сильные, а не на слабые  стороны человека и поиск не  идеальных кандидатов, которых в  природе не существует, а наиболее  подходящих для данной должности. 

2.Обеспечение  соответствия индивидуальных качеств  претендента требованиям, предъявляемым  содержанием работы (образование,  стаж, опыт, а в ряде случаев  пол, возраст, здоровье, психологическое  состояние);

3.Ориентация  на наиболее квалифицированные  кадры, но не более высокой  квалификации, чем это требует  рабочее место.

Основные  критерии подбора

1. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в компании работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

2.Образование.  Критерий образованности должен  непременно сравниваться с требованиями  выполняемой работы. Сотрудник отдела  персонала  должен изучить  продолжительность и уровень  образования, его соответствие  рассматриваемой работе.

3.Опыт  работы. Одним из способов измерения  опыта работы в организации  является установление рейтинга  трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого  человек работал в данной организации.  Трудовой стаж измеряется различными  способами: общим временем работы  в компании, временем работы в  компании, на определённой должности  или в составе определённого  отдела и т. д.

4.Персональные  характеристики и типы личности. Определенные типы личности отличаются для выполнения различных работ.

5.Деловые  качества, профессионализм. Деловые  качества, которыми должен обладать  сотрудник, претендующий на должность,  определяются  картой компетентности,  определяющий требования  его  личностных качеств, способностям  выполнять те или иные функции  и социальные роли.

            Карта компетенции имеет  следующие разделы:

• «Общие сведения о профессии». В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.
• «Описание процесса труда» - данный раздел  составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда:  что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.
• Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к коммуникативным свойствам.
• В разделе «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости и пр.); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно – управленческие навыки (требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей и пр.)

     Степень разновидности ключевых качеств оценивается следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу данный кандидат  не принимается.

     По  степени пригодности кандидаты  подразделяются на три группы:

• непригодные,
• условно пригодные.
• относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

                              Процедура приема

      Выбранному  кандидату делается официальное  приглашение выйти на работу. Поиск  кандидатов прекращается, когда данный человек подтверждает свое согласие на работу в компанию.

      Принятый  сотрудник оформляется на работу с испытательным сроком согласно трудового договора. Процедура приема на работу подробно изложена в Правилах внутреннего трудового распорядка компании.

      По  окончании испытательного периода  сотруднику дается оценка по критериям, принятым для данной должности. Если принято решение о продолжении  сотрудничества, стоит отметить: основные достижения за период работы, области, требующие развития, планы на будущее. Сотруднику, не прошедшему испытательный  срок, даются объективные объяснения о причинах принятия такого решения, и сотрудник увольняется из компании как не прошедший испытательный  срок.

      В случае положительного решения руководства  подразделения предприятия о  продолжении работы испытуемого  сотрудника дополнительных приказов не требуется. Сотрудник считается  выдержавшим испытание при приеме на работу.

     Цель  кадровой политики «Браво Софт» создание эффективной системы управления персоналом, способствующей дальнейшему развитию компании.

     1. Управление персоналом является  деятельностно-ориентированным. 

     Эффективное управление персоналом ООО «Браво Софт» направлено на практические действия. Используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

     2. Управление персоналом является  индивидуально-ориентированным. 

     Насколько это возможно, каждый служащий ООО «Браво Софт»  рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

     3. Управление персоналом ориентировано  на будущее. Оно должно обеспечить  предприятие ООО «Браво Софт» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ООО «Браво Софт» следует обязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнение работы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы  ООО «Браво Софт» эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

     Руководство и менеджеры ООО «Браво Софт» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ООО «Браво Софт» эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

     Основной  задачей является формирование сплоченного  коллектива единомышленников, способного эффективно решать стоящие перед  компанией задачи. Создание и развитие такого коллектива основывается на привлечении, сохранении и преумножении человеческого  капитала, который является одним  из основных конкурентных преимуществ  в современном бизнесе и условием для повышения стоимости компании.

     В «Браво Софт» работают люди различных возрастов и интересов, что обеспечивает, с одной стороны, устойчивость и стабильность, с другой, - способность к развитию и открытость новому.