Система управления персоналом на примере предприятия

     Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а так, же осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной кадровой политики.

     Сточки  зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает  не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержаться краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     Рациональная  кадровая политика предполагает: 1. Возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности. 2. Гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной ситуации реализаций проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.                 Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

     При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия  включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с  персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о  целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случаи, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия.

     Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом структурном уровне. Новый  сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случаи такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые  позиции в своей отросли.

     Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших  должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентируемых на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.   Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует (табл.1).

     Особенности реализации кадровых процессов при  открытой и закрытой кадровой политике

Таблица 1 

1.3.Этапы проектирования кадровой политики, кадровая стратегия, условия разработки

       В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности  предприятия  - обеспечение  высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату  в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

       - разработка общих принципов кадровой  политики, определение приоритетов  целей;

       - организационно – штатная политика  планирование потребности в трудовых  ресурсах, формирование структуры  и штата, назначение, создание  резерва, перемещение;

       - информационная политика – создание  и поддержка системы движения  кадровой информации;

       - финансовая политика – формулирование  принципов распределение средств,  обеспечение эффективной системы  стимулирование труда;

       -  политика развития персонала  – обеспечение программы развития, профориентации и адаптации сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка и повышение квалификации;

       -  оценка результатов деятельности  – анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации,  выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы  оценки эффективности деятельности).

       Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  правительствам) существует документальное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводится осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

       - нормирование;

       - программирование;

       - мониторинг.

1.Нормирование. Цель  – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2.Программирование. Цель – разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом  условий нынешних и возможных  изменений и возможных изменений  ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, кадровой  работы, конкретизированных с учетом  условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо  построить систему процедур и  мероприятий по достижению целей,  своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как  нынешнего состояния, так и  возможностей изменений. 

3.Мониторинг  персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а так же разработать комплексную программу постоянной диагностики  и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

       Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы, способны диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

       Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

1.Хаотическое  реагирование на постоянные изменения  во внешней среде;

2.Стратегическое  планирование в узком смысле  – предвидение новых осложнений  во внешних условиях действительности  организации и разработка заранее  стратегий ответных действий (исходное  предложение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и нивелировании  слабых сторон организации);

3.Управление  стратегическими возможностями  – выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющийся среде  (прогнозируется  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

4.Управление  стратегическими задачами в реальном  масштабе времени – разработка  и реализация постоянно корректирующейся  программы.

       В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого  в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные  на решение оперативных, тактических  или стратегических задач. Программы  включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления  работы и проекты, направленные на повышение  качества персонала, развитие его способностей решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

       Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны  разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл.2). Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который  обычно делают собственники или высшее руководство.

       Кадровые  мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типах кадровой политики