Система управления персоналом на примере предприятия

     Исключительный  эффект в практике совершенствования  управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом , разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

     Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

     В последнее время при совершенствовании  системы управления персоналом начал  применяться метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и являет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

     Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей другой подобной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

     Балансовый  метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

     Корреляционный  и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

     Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

     Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

     Эффективным методом использования типовых  решений при совершенствовании  управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективности функционирования системы с наименьшими затратами.

     Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

     Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

     Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком функции, а затем против каждой функции посрочно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

     Таким образом, система управления персоналом организации – система, в которой  реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда  применяется система методов  в комплексе. Применение методов  позволяет взглянуть на совершенствования  со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

           Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции  и обладающий определенными признаками.

      Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

      Персонал  является главным звеном системы  управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.

      Основными функциями управления персоналом организации  являются: управление численностью, производительностью  и стимулированием труда.      

      Управление  персоналом базируется на следующих  принципах: человек – основа корпоративной  культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество –  критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.

      Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические).

        Удовлетворение потребности организации  в персонале, рациональная расстановка  и эффективное использование  кадров – основные цели управления  персоналом предприятия.

      Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных  и  отрицательных моментов при  воздействии на трудовой потенциал  организации и определение более  эффективного влияния в дальнейшем.

      1.2. Кадровая политика

     Кадровая  политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые  определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей  и задач управления персоналом, поэтому  ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется  руководством организации, реализуется  кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она  находит свое отражение в следующих  нормативных документах: Правилах внутреннего распорядка; Коллективном договоре.

     Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная  часть стратегически ориентированной  политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию  и принципы, реализуемые  руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного  и качественного состава кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства  и состоянием рынка труда.

     Термин  «кадровая политика» может иметь  широкое и узкое толкование.   В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных  и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.  Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.                             В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

     В этом смысле, например, слова «кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием», могут  использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса.

     Анализ  существующих в конкурентных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для  их группировки. Первое основание связанно с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Вторым  основаниям для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организаций по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники  комплектования. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

     Рассмотрим  подробнее каждый из упомянутых вариантов  кадровой политики. Само сочетание  «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко  встречаются ситуации, при которых  руководство организации не имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынужденно работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

     При реактивной кадровой политике руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, предпринимает  попытки проанализировать их причины  и следит за возникновением конфликтных  ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному  труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимания причин, которые привели  к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что  в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности при  использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

     В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают  как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования  кадровой ситуации не среднесрочный  период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и  среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.