Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2011 в 14:08, курсовая работа
Основные задачи исследования:
- рассмотреть общую структуру учебного центра;
- ознакомиться с передовым опытом в области создания учебных центров в крупных организациях;
- детально изучить особенности деятельности компании ООО «Росинтер»;
- проанализировать существующую систему обучения на предприятии;
- обосновать необходимость создания собственного учебного центра;
- выработать рекомендаций по созданию учебного центра и совершенствованию существующей системы обучения персонала;
- разработать технологические аспекты, сопутствующие созданию выбранного проекта;
- определить социально-экономический эффект от предложенных мероприятий по созданию учебного центра.
Введение 3
Глава 1. Корпоративный учебный центр как инструмент профессиональной подготовки и наставничества. 6
1.1. Структура и планы учебных центров 6
1.2. Место и роль УЦ в организации 13
1.3. Передовой опыт в создании учебных центров 16
Глава 2. Исследование состояния наставничества в ООО «Росинтер» и перспектив внедрения учебного центра. 19
2.1. Общая характеристика наставничества в компании ООО «Росинтер» на настоящий момент. 19
2.2. Предпосылки к созданию учебного центра в компании 23
2.3. Перечень задач учебного центр 26
Глава 3. Рекомендации по внедрению технологии учебного центра для ООО «Росинтер». 30
3.1. Перспективы развития профессиональной подготовки и наставничества в ООО «Росинтер». 30
3.2. Разработка концепции бизнес-плана создания корпоративного учебного центра в ООО «Росинтер» с предварительной оценкой экономической эффективности. 33
Заключение 38
Список литературы 41
Приложение
- выгода от обучения в данном случае составляет примерно 43 500 рублей вдень;
- теперь рассчитаем прибыль от образования за месяц в одном филиале за месяц, протяженностью 30 дней:
-8*43500+22*24000=876 000 рублей в месяц;
-средний план на выручку ресторана в месяц составляет примерно 12000000 – 12 500000 рублей в зависимости от сезона;
-12 000 000/876 000=13, 7% выручки.
Таким образом, благодаря обучению рентабельность предприятия возрастает на 13,7% по сравнению с рентабельностью без обучения вообще.
Как нам стало известно ранее, американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли, и именно поэтому они впереди. Российские руководители говорят: «Я не могу тратить деньги на обучение персонала, потому что я не так хорошо зарабатываю». Но истина в обратном: сложно хорошо зарабатывать, не выделяя средства на обучение своих сотрудников.
Существуют организации, «выращивающие» сотрудников на первые позиции изнутри, как это делает наша компания, другие же предпочитают нанимать специалистов со стороны. Какой из этих методов наиболее типичен для предприятий России, и какой из них более эффективен для работы компании в целом?
Раньше многие организации в большинстве случаев набирали сотрудников на стороне, но сегодня крупные компании пошли по другому пути: они обучают сотрудников внутри собственной организации, и чем квалифицированней становится сотрудник, тем более высокую позицию в компании он занимает, так как любому даже очень хорошему специалисту, пришедшему со стороны, все равно требуется время, чтобы адаптироваться и влиться в коллектив, изучить специфику предприятия, и в дальнейшем грамотно и эффективно этим же предприятием руководить.
Метод
набора сотрудника по личным связям в
российских организациях изжил себя.
Если говорить о коммерческих структурах,
то метод личных связей сегодня неактуален.
Рынок сейчас направлен, прежде всего,
на потребителя, а это значит, что
потребитель диктует свои условия,
и эти условия необходимо удовлетворять,
иначе компанию ожидает разорение.
Поэтому основополагающими
Рассматривая на нашем примере практику обучения сотрудников «внутри» компании, оказывается, что компании экономят большие деньги, так как автоматически отпадают такие вопросы, как: поиски новых сотрудников, их ориентация в компании, адаптации к существующей корпоративной культуре и технологическим процессам; не страдает и отлаженная работа коллектива.
Исследуя напротяжение всей работы нашу компанию, и, в частности, конкретный ресторан «IL Patio» на Ленинском проспекте, мы смогли сделать вывод о том, насколько важно не только «растить» свои кадры, но и вкладывать в их начальное и дальнейшее профессиональное развитие.
В процессе данной работы, мы достигли своей главной цели – разработки бизнес - идеи создания собственного учебного центра. Мы рассмотрели перспективу развития роста прибыли одного конкретного ресторана от систематического проведения различного рода тренингов, семинаров и других видов обучения, узнали о тех конкурентоспособных качествах работника, которые напротяжение всего процесса обучения необходимо создавать и поддерживать. Сделали вывод о прикладном значении нашего проекта, и целесообразности его внедрения в производство. Из теоретической части работы мы познакомились с зарубежным опытом, сделали вывод о необходимых масштабах инвестиций в человеческий капитал, и несостоятельности нашего российского менталитета в вопросах обучения кадров.
Также мы достигли основных задач исследования:
- детальное рассмотрели и изучили особенности деятельности компании ООО «Росинтер», обосновав необходимость учебных центров на примере текучести кадров;
- проанализировали существующую систему наставничества на предприятии и сделали вывод о ее несостоятельности в условиях быстрых темпов набора персонала;
- обосновали необходимости создания собственного учебного центра;
- выработали рекомендаций по созданию учебного центра и совершенствованию существующей системы обучения персонала;
- разработали
технологические аспекты,
- определили конечный социально-экономического эффект от предложенных мероприятий по созданию учебного центра на примере конкретного филиала ресторана.
Использование передового производственного опыта в обучении персонала, а также соблюдение теоретических аспектов обучения кадров и наличие четко составленного бизнес-плана позволят не только поставить перед собой цель получения максимальной эффективности и прибыльности предприятия, но и достигнуть ее в кротчайшие сроки. И, как уже было не раз сказано, - будущее - за инвестированием в человеческий капитал.
Приложение 1
ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ ОБУЧЕНИИ И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА
1.
Общие положения
1.1. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Филиала.
1.2. Основные цели обучения персонала:
1.3. Обучение является стимулирующим фактором:
1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
1.5. Формы обучения персонала:
1.6. Методы обучения:
1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается директором Филиала ежегодно в декабре по представлению Начальника отдела по работе с персоналом.
1.8. Ответственность
за исполнение плана обучения и четкое
следование бюджету несет начальник отдела
по работе с персоналом
2. Определение
потребности в обучении
2.1. Ежегодно
в первой декаде июля издается приказ,
где провозглашается заявочная кампания:
всем структурным подразделениям необходимо
сформулировать в письменном виде на стандартном
бланке (приложение 1) свои потребности
в обучении.
2.2. Заявки от структурных подразделений поступают в учебный центр.
2.3. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Филиала, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.
2.4. Личная инициатива работника в отношении получения образования, переподготовки также приветствуется.
2.5. Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения.
2.6. Проведение
дополнительных учебных мероприятий и
выделение дополнительных материальных
средств возможно только при утверждении
данных изменений директором филиала
по представлению начальника отдела персонала.
3. Организационные
мероприятия
3.1. Внутренние лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом с подписью директора. Приказ выходит не менее, чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через интернет, доску объявлений.
3.2. По окончании обучения по программе
участники проходят итоговую аттестацию.
В период обучения участники проходят
промежуточное тестирование.
4. Адаптационое
обучение в период испытательного
срока
4.1. Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника.
4.2. Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний о компании , системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта компании.
Информация о работе Разработка технологии создания собственного учебного центра на базе предприятия