Разработка технологии создания собственного учебного центра на базе предприятия

   -курсы обучения, охватывающие те аспекты, которые обязательны для всех стажеров и могут изучаться в условиях классной комнаты;

   -полевое  обучение, которое должно выработать  ряд практических навыков, продемонстрировать  консультирование в действии  и сформировать отношение стажеров  к новой профессии на базе  их собственного непосредственного  опыта [21,c. 299].

   Также имеют место следующие элементы обучения, проводимые по необходимости:

   -индивидуальное  обучение с наставником;

   -лекция: лекционный метод опирается на  деятельность инструктора, предоставляющего  стажерам информацию и является  одной из наименее дорогих  форм обучения, потому что связан  с небольшими издержками для  организации и   может использоваться  при большом контингенте обучающихся; 

   -конференция: данный метод использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах.;

   -видеоизображение;

   -компьютерное обучение: позволяет представить  информацию в логической последовательности, проверять понимание стажеров, обеспечивать обратную связь, приспосабливать уроки к уровню знаний / навыков индивидуальных стажеров путем оценки их ответов (разветвление программы);

   - моделирование или имитация - тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых стажеры участвуют и получают обратную связь;

   - ролевая игра: используется для развития межличностных навыков, таких, которые, например, необходимы в процессе управленческих и торговых взаимодействий[20,c  883].

   Из  данных методов разрабатывается содержательная программа обучения в зависимости от поставленных на предприятии задач. Как правило, этими задачами являются:

   •  допродажи: продавцы – как в открытой, так и в закрытой выкладке –  обычно неохотно, неэнергично предлагают дополнительные Товары и/или Услуги. Раньше задача  решалась системой мотивации  – премиями, штрафами. Постепенно ситуация изменилась. (Чем штрафовать, проще  нанять на оклад тренера, который  будет регулярно зажигать и воодушевлять). Отсутствие общей технологии допродажи  может стоить фирме от 10 до 40% общего торгового оборота. А всего лишь нужно: дать продавцам заучить 5-7 речевок и контролировать их выполнение. 

   • оперативная учеба (по ассортименту, новинкам, хитам). При большом количестве предлагаемых товаров и услуг, при постоянно обновляемом ассортименте (например, на таких рынках, как фармацевтический, печатной продукции) хиты, новинки, сезонные товары надо знать назубок. Наилучшим средством здесь является  учеба. Известно, что 80% прибыли приносят 20% товаров (соотношение Вильфредо Парето). При этом нужны лишь 1 аудитория и 1 преподаватель.

   • адаптация новых сотрудников;

   •аттестация и оценка персонала[6,c. 56].

   Однако  важно учитывать, что при составлении  содержательной программы, помимо учета целей и задач обучения,  также важно учитывать основные принципы процесса обучения:

   -Оперативная  зависимость  (желаемое поведение преднамеренно укрепляется во время и после обучения);

   -Моделирование (желаемое поведение моделируют с использованием средств изображения, а также на основе личных примеров поведения инструкторов и руководителей);

   - Знание результатов (стажерам предоставляется частая и точная обратная связь о  результатах выполненной работы);

   - Распределительная практика (занятия проводятся не единым массивом, а с интервалами);

   - Идентичные элементы (стремится к максимуму подобие того, с чем сталкиваются стажеры при обучении – приводится подобие рабочих ситуаций)[20,c. 883].

   Такова  примерная структура обучения стажера, впервые пришедшего на предприятие, либо нуждающегося в обновлении и пополнении знаний. В любом случае структура его обучения будет построена исходя из целей, ради которых оно было необходимо. Она будет состоять из комплекса специально подобранных методов обучения, способствующим в течение минимальных сроков поднести обучаемым информацию, применительно к его конкретной деятельности  с рассмотрением ситуаций, встречающихся наиболее часто на производстве с помощью проведения ролевых игр, всевозможных тренингов, имитирующих проблемные и рабочие ситуации и так далее. Этот курс станет для стажера не просто «голой теорией», а практикой, основанной на стандартах предприятия. Таким образом, учебный центр решает одновременно несколько стоящих перед предприятием задач: обучение персонала, не готового к работе после  получения им основного образования; сокращение времени наставников, затрачиваемого на обучение стажеров; проведение специализированных тренингов, связанных с единичными акциями, позволяющих правильно предлагать и продавать необходимые товары и услуги; благодаря всему вышеперечисленному  повышать валовую выручку предприятия.

1.2. Место и роль  УЦ в организации

      Итак, компания начинает обучение сотрудников. Часто Учебный центр начинается с одного тренера. Он и ведет работу с начальством – выясняет имеющиеся проблемы, часто в порядке инициативы, и разрабатывает учебные и практические программы, и набирает группы, и ведет обратную связь,  составляет расписание, и оформляет всю документацию[23].  

Рис 1. S-образная кривая

 
Известно, что развитие любой системы  – в том числе Учебного центра – можно описать S-образной кривой, по горизонтальной оси здесь будет отложено время, по вертикальной – главная полезная функция системы (Учебного центра).  
Долгое время фирме достаточно одного – трех тренеров. До точки «альфа» это хорошо. При становлении подразделения необходим единый контроль, постоянная обратная связь, требуется вписать деятельность создаваемого УЦ во все внутренние процессы. По мере того, как УЦ набирает обороты, данному тренеру времени уже не хватает. Начинается логичная для перехода на II этап формализация процедур. К точке «альфа» объем работ существенно возрастает. Причина понятна: по мере освоения новых программ единственным тренером возрастает его нагрузка [8, c. 76]. Как правило, с этого момента начинается коренное изменение УЦ: набор новых специалистов по обучению в зависимости от уровня загруженности центра и текучести кадров.  УЦ превращается из локального - обучающего один филиал – в глобальный, то есть в УЦ всей крупной организации. Этап, на котором УЦ является локальным, объясняется выявлением необходимости существования данного центра как такового и его масштабов в целом. После этого УЦ начинает работать как полноправный участник всей системы предприятия [9, c. 79].

      В нашем случае, это не локальный  учебный центр, обслуживающий один или несколько филиалов,  а  это крупная отдельно стоящая  структура, имеющая свою развитую корпоративную культуру обслуживающая 143 филиала города Москва и выполняющая ряд задач :

• выявление потребности в обучении персонала;
• постановка задач: определение основных знаний, умений, навыков (компетенций), которые могут решить поставленные компанией задачи;
• разработка программ обучения: создание таких учебных моделей, которые могут привести к формированию необходимых работникам компетенций;
• реализация плана обучения: систематический набор групп и осуществление плана обучения в форме тренингов, семинаров, лекций и прочих видов взаимодействия;
• внедрение корпоративной культуры в сознание работников;
• частичная отработка полученных знаний на практике по мере возможностей учебного центра и их дальнейший перенос на трудовую деятельность;
• Обратная связь: проверка уровня усвояемости материала учениками, распознавание «больных мест»и их дальнейшая корректировка. Формы обратной связи: аттестация, «тайный покупатель», отчеты, портфолио, личные дела, карьерные карты и другие методы.

   Все эти задачи можно объединить в  одну большею цель учебного центра - формирование у работника таких  важных качеств, которые на данном этапе  его профессиональной деятельности больше всего ему пригодятся и  будут сформированы с учетом всей специфики предприятия , а также  особенностей его корпоративной  культуры.

   То  есть в каждой организации учебный центр занимает свое определенное место в зависимости от стадии его развития, корпоративной культуры, от размеров предприятия и ориентации его производства. Учебный центр нужен для того, чтобы быстро сформировать нужное, коммерчески-ценное умение при минимальных вложениях средств и времени  [9,c. 80].

3. . Передовой опыт в создании учебных центров

  Повышение требований к качеству подготовки персонала  непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку кадров. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько  же,  сколько тратит государство на  общее образование) [13,c. 351].

  Наиболее  интенсивно обучение проходит в тех  отраслях, где осуществляется активная политика внедрения новых технологий (производство, электронно-вычислительная техника, химическая, аэрокосмическая продукции…). Вместе с тем нередко крупные компании прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных организаций по повышению квалификации  и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными компаниями США, создавшими совместно с профсоюзами «фонд 10 центов в час». Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией «Форд»,  к которой через 2 года присоединилась компания «Дженерал Моторз» и еще через 2 года – «Крайслер». Оговоренный вначале взнос «Форда» составил 10 центов за каждый час обучения рабочего. Со вступлением «Дженерал Моторз» этот взнос увеличился до 25 центов за час. Собранные таким образом средства пошли на расширение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны примерно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков [17,c. 266].

  Также, компания «Моторола» имеет целую  сеть учебных центров и собственный  технический университет для  подготовки и повышения квалификации  технических специалистов и менеджеров. Ее ежегодные ассигнования на подготовку кадров увеличились за последние 10 лет с 7 до 120 млн. долл.[25].

  Например, в США еще в 1965 году бы принят закон «Об инвестициях в человека», действующий и до сих пор, согласно которому вводилась 7% скидка с налога на прибыль фирм, организующих обучение и другие курсы подготовки населения, особо нуждающегося в повышении квалификации. В 1982 году приняли закон «О партнерстве местных органов власти с корпорациями в организации обучения и переподготовки кадров». Основная его цель - максимальное приближение профессиональной подготовки к решению региональных экономических проблем. Корпорациям была отведена главная роль в разработке и курировании учебных программ[17, c.754].

  Во  Франции в 1984 году издали закон «О координации деятельности государственных  и внутрифирменных центров подготовки кадров». К активному участию в разработке стратегии   подготовки кадров привлекались производственные советы фирм и профсоюзы[25].

  Почти каждый взрослый в Германии раз в  два года совершенствует свои знания и навыки на каких-либо курсах. Главным  организатором этого процесса являются предприятия, которые финансируют  более половины расходов по повышению  профессионального уровня работников. Используются как собственные УЦ, так и созданные совместно  с другими организациями. Германский электротехнический концерн «Сименс» имеет около 8 тысяч программ, охватывающих 82000 работников.

  Проблема  качества рабочей силы приобрела  в настоящее время особую остроту  для России. По имеющимся оценкам, численность рабочих высокой  квалификации в России составляет около 5%, в то время как в США – 45%, в ФРГ- 56%[23].

  Особое  место системам образования уделяется  в японских фирмах, где наставляющие специалисты  до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение  персонала. Более половины вновь создаваемых рабочих мест в ближайшие годы потребуют уровня образования не ниже законченного среднего, а треть будет заполнена работниками с дипломами  выпускников колледжей и вузов (сегодня в России- 22%) В Германии за этот же период  потребность в рабочей силе с высшим профессиональным образованием возрастет на 14 %, а без профессионального образования сократится на 37 %. Рабочую силу главных капиталистических стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. В общей массе занятых охват высшим образованием  в США составляет 55% , средним- 97 %, в Японии соответственно 30 и 91% [12, c. 316].

        Таким образом, можно  сделать вывод о колоссальном отставании России от развитых и европейских  стран по уровню образованности и  уровню обучения персонала. На данном этапе мы отстаем от развитых стран  примерно на 15-20 лет [23].Основная проблема заключается в отсутствии государственного стимулирования среднего и крупного бизнеса к созданию учебных центров и центров профессиональной переподготовки,  а так же в незаинтересованности российских работодателей обучать персонал, что по сути своей парадоксально: с течением научно-технического процесса уровень подготовки наших кадров остается на прежнем уровне, из чего можно сделать несложный вывод о результатах труда на наших предприятиях.