Глава 2 Исследование состояния наставничества в ООО «Росинтер» и  
перспектив внедрения учебного центра.

2.1. Общая характеристика  наставничества в  компании ООО «Росинтер»  на настоящий момент.

      «Росинтер Ресторантс Холдинг» («Росинтер») –  лидирующая компания в сегменте сетевых  семейных ресторанов на рынке России и СНГ. В ее сеть входят такие рестораны как: «IL Patio», «Costa coffee», «Café des Artist» «T.J.I. Fridays», «Ростикс КFC», «Сибирская корона», «Бенихана»,«1-2-3 кафе» и «Планета суши»[ 24].

        В рассматриваемом регионе-то  есть в пределах города Москвы  насчитывается ровно 143 филиала  представленных заведений, в каждом из которых трудится от 10 до 60  сотрудников в зависимости от масштабности ресторана. Данный ресторан относится к итальянской концепции, и зарекомендовал себя как ресторан семейного отдыха. Мы в данной работе будем основываться на данных ресторана «IL Patio» на Ленинском проспекте, вместительностью 165 посадочных мест, общей численностью штата- 52 человека, являющимся одним из наиболее крупных представителей ресторанов «IL Patio». На данный момент наше заведение окружают 21 предприятие- конкурент, что просто обязывает «держать марку».

      Рассматривая  половозрастную структуру персонала, следует отметить, что она достаточно неоднородна  ввиду разнонаправленности  выполняемых функций. Так, в рассматриваемом  отделе существуют такие обслуживающие  позиции как: кладовщики, слесари, техники , стюарты, мойщики, уборщики, а также  основные работники- официанты, бармены, повара, менеджеры зала, директор. Средний  возраст работника компании составляет 27 лет,  из этих сотрудников 47% женщин и 53% мужчин. Немаловажно то, что средний возраст наставника ниже среднего возраста сотрудника филиала, и составляет 24года, что свидетельствует о раннем росте сотрудников.

      Говоря  о текучести, немаловажным фактором является её высокий уровень, (в нашем случае это влияет и на количество сотрудников вследствие этого принятых и требующих обучения), о чем можно говорить как о специфике данного рода предприятия. Среднегодовой уровень текучести составляет 19.5% при нормативе численности 58 человек. Этот показатель неравномерно колеблется в течение года: если количество принятого персонала можно объяснить такими факторами как открытие летнего кафе или спадом посещаемости, то показатель текучести носит стихийный характер и не зависит от объективных факторов, а зачастую – и от желания работников.

      Переходя  от цифр к практике,  основной проблемой наставничества в компании ООО «Росинтер», в том числе и в нашем рассматриваемом ресторане, является отрыв наставников от основной деятельности на процессы обучения стажеров, а также недостаточный уровень подготовки стажеров перед началом их непосредственной работы. Так как компания находится на российском рынке с 1996года, в ней успели установиться определенные этапы обучения персонала, как только что приступившего к работе, не имеющего опыта, так и более опытных кадров, имеющих опыт работы на других предприятиях.

     Для более четкого представления о предприятии стоит отметить, что наша компания работает, соблюдая все трудовое законодательство РФ, согласно которому оплата труда сотрудников (наставников и стажеров) осуществляется следующим образом:

- работа  стажеров производится за каждый  отработанный час, исходя из его должности, и оплачивается в размере 100%[3, глава 32 «Об ученических договорах»].

-работа  наставников оплачивается в размере:  часовая ставка в зависимости  от занимаемой должности плюс 20% за дополнительные обязанности [3, статьи 60, 60].

     Обучение  кадров в компании  проходит постоянно, в несколько этапов (рассмотрим обучение на примере официантов - текучесть которых в компании максимально высока по сравнению с представителями других специализаций):

      Первый  этап предназначен исключительно для  новых сотрудников – наставничество, или обучение сотрудника на рабочем  месте. При найме сотрудника определяется проект, на котором он будет работать, соответственно сотрудника обучают  специфике этого проекта, выбирая  ему наставника, работающего по той  же специфике. Это позволяет на месте  рассмотреть ситуации, возникающие  в процессе труда, и так же повысить уровень ведения делового разговора.

     Контроль  обучения на данном этапе осуществляется непосредственно тем наставником, который обучал сотрудника и менеджером ресторана, ответственным за обучение персонала.

     Второй  этап обучения предназначен для сотрудников  недавно приступивших к работе. На этом этапе сотрудник проходит ряд  тренингов, на которых его обучают  технике ведения делового разговора, принципам работы в данном филиале. Проводятся эти тренинги, как и на первом этапе, наставниками и менеджерами, непосредственно на рабочем месте, либо в офисе ресторана,  когда необходимо обучение групп новичков.

     Контроль  усвоения информации на этом этапе  проводится постоянно, путем отслеживания работы сотрудника с клиентами наблюдением за его поведением непосредственно его наставника.

     Третий  этап предназначен для сотрудников  давно работающих в компании. На этом этапе проходит обучение новым  проектам, нововведениям. В отличие от первых двух этапов, на которых обучение проходит исключительно внутри компании, этот этап может проходить как внутри компании, так вне нее. Сотрудника могут отправить в командировку в другой город или на стажировку в другую компанию, это осуществляется на усмотрение руководства.

     Контроль  на данном этапе проводит координатор  проектов в компании, менеджер по контролю качества работы.

     Несомненно, это требует больших затрат со стороны компании, потерь времени наставников, но несмотря на это руководство все же проводит обучение каждого сотрудника на всех трех этапах.

2.2. Предпосылки к созданию учебного центра в компании

      Для большей наглядности в качестве примера необходимо привести некоторые  сведения, касаемые текучести персонала  ресторана на Ленинском проспекте:

За 2009 год  было принято всего: 21 сотрудник, из них: 9 официантов, 7 поваров, 1 кладовщик, 4 бармена [1].Рассмотрим прием персонала по месяцам (График 1):

График 1

Отчет  о количестве принятого персонала  за 2009год:

     Как показывает статистика, наибольшее количество персонала, как правило, набирается в марте на сезон работы летнего кафе с середины апреля до конца октября. Это, как правило, 4 официанта и 1 бармен. Повара дополнительно не набираются. Наименьшее количество персонала набирается в летние месяцы отпусков ввиду небольшой проходимости ресторана и в январе. Для сравнения рассмотрим 2006 год, когда ресторан был на пике экономического подъема, была большая текучесть персонала, необходимы были новые кадры, которые требовалось обучать и подготовка, которая предполагалась на тот момент была не в состоянии постоянно качественно готовить и обновлять кадры.

     Сейчас  мы наблюдаем ту же тенденцию роста  и развития, что и два года назад: растут выручки, наполняемость зала ресторана, увеличивается текучесть персонала. Наставникам становится сложнее справляться с их задачами, если учесть что некоторая доля ресторанов не имеет наставников вообще и отправляет своих стажеров на обучение в другие филиалы. Это можно назвать первой предпосылкой к созданию принципиально нового учебного центра.

     Исходя  из знания текучести в одном ресторане  за год и зная количество ресторанов, мы можем рассчитать примерное количество  сотрудников, которых нам необходимо обучить в течение года: возьмем  среднюю текучесть в 15 человек  в месяц, умножим ее на 143 филиала и получим 2145 сотрудников - еще одна предпосылка к созданию учебного центра.

      Еще одним немаловажным фактором является качество работы наставника, одновременно выполняющего свою работу и обучающего двух или трех стажеров. По  сведениям  наших внутренних исследований, производительность труда наставника снижается в  зависимости от его уровня от 15 до 25%, что сказывается не только на выручке ресторана, но и на уровне удовлетворенности наших гостей, с чем соглашаются не только сами наставники, но и отмечают менеджеры и работники, исследующие факторы снижения производительность труда [4].

      Как уже было ранее сказано в главе 1, учебный центр в состоянии  наиболее эффективно выполнять обучение персонала, чем наставник на рабочем месте. Таким образом, возможная эффективность от их создания будет заключаться в следующем:

• Постоянная и бесперебойная подготовка новых кадров, переподготовка уже имеющихся, вырабатывание необходимых практических навыков у сотрудников;
• Экономия времени наставников;
• Повышение валовой выручки, путем преподавания «техник максимальных продаж» и сезонных акций;
• Рост производительности труда сотрудников;
• Как результат - рост удовлетворенности гостей посещениями нашего ресторана;
• Рекомендации ресторана  друзьям;
• Рост посещаемости;
• Узнавание бренда «Росинтер».

2.3. Технология  создания учебного   центра

      Как уже было ранее отмечено, в компании существует учебный центр, обслуживающий все филиалы организации. Основная проблема заключается в несистемности обучения сотрудников. Данный центр предлагает только следующие курсы:

• «Введение в компанию», на котором новый сотрудник знакомится с новым предприятием, его системой руководством ;
• «HAССP»-основы санитарии и гигиены для сотрудников зала и кухни;
• «Сотрудники, которые продают»- тренинг  для повышения продаж сотрудниками зала;
• а также- теоретические курсы при повышениях сотрудников или изменении профиля их деятельности.

  Несистемность данного обучения заключается в  том, что сотрудники ,работающие длительное время не имеют возможности обучения, даже в том случае, когда оно  им необходимо: каждые 1,5-2 месяца в меню входят обновления, прорабатывать которые  необходимо как работникам кухни, так  и сотрудникам зала и без знания которых при изменении меню не избежать конфликтных ситуаций с гостями.  Для того, чтобы сгладить эти обстоятельства, необходимо ввести системное промежуточное обучение сотрудников, что изменит существующую на данный момент методику обучения и переподготовки и станет основной задачей учебного центра.

   Технология реорганизации данного центра будут следующими: